TÔI KHÔNG PHỦ NHẬN CẢM HỨNG, TÔI CHỈ KHÔNG GIAO DOANH NGHIỆP CHO NÓ
Có những ngày một câu chuyện hay làm chúng ta muốn thay đổi. Một buổi đào tạo khiến đội ngũ vỗ tay, ghi chép và cam kết rất nhiều. Sáng hôm sau, ai cũng đến sớm. Một tuần sau, lịch cũ, cuộc họp cũ và cách làm cũ trở lại.
Đó là lý do tôi nói mình không tin vào “động lực” nếu từ này được hiểu như nguồn năng lượng phải có trước khi hành động. Động lực có thật, có ích và đáng trân trọng. Nhưng nó biến động theo giấc ngủ, sức khỏe, kết quả gần nhất, cảm xúc, môi trường và nhiều điều người quản lý không kiểm soát.
Doanh nghiệp không thể chỉ bán hàng vào ngày nhân viên có hứng. Không thể chăm khách khi đội dịch vụ thấy vui. Không thể quản trị tiền khi người chủ đang tràn đầy năng lượng. Công việc quan trọng cần được thực hiện cả trong ngày bình thường và ngày khó khăn.
Quan điểm của tôi là: đừng hỏi làm sao để mọi người luôn có động lực. Hãy hỏi hệ thống nào giúp người phù hợp hiểu việc, có năng lực, thấy tiến bộ, nhận phản hồi và làm đúng hành vi ngay cả khi cảm xúc không ở mức cao nhất.
ĐỘNG LỰC THƯỜNG LÀ KẾT QUẢ, KHÔNG CHỈ LÀ NGUYÊN NHÂN
Chúng ta thường nghĩ có động lực rồi mới hành động. Thực tế, nhiều lúc hành động nhỏ tạo ra tiến bộ, tiến bộ tạo ra cảm giác làm chủ, rồi động lực mới xuất hiện.
Một nhân viên bán hàng trì hoãn gọi khách vì sợ từ chối. Nếu chờ hết sợ mới gọi, họ có thể chờ rất lâu. Nếu hệ thống quy định một khung 30 phút, danh sách được chuẩn bị, quản lý cùng nghe vài cuộc đầu và phản hồi cụ thể, hành vi bắt đầu. Khi họ làm tốt hơn hoặc nhận được cuộc hẹn đầu tiên, năng lượng tăng theo kết quả.
Điều này không có nghĩa ép người kiệt sức làm bằng mọi giá. Cần phân biệt thiếu động lực tạm thời với quá tải, kiệt sức, vấn đề sức khỏe hoặc môi trường độc hại. Trong những trường hợp đó, lời kêu gọi kỷ luật có thể làm vấn đề nặng hơn; doanh nghiệp cần hỗ trợ và điều chỉnh phù hợp.
Nhưng trong công việc bình thường, hành động không nên phụ thuộc hoàn toàn vào cảm xúc. Hệ thống cần hạ ma sát cho hành vi đúng và tăng ma sát cho hành vi sai.
NĂM LÝ DO CÁC CHƯƠNG TRÌNH “TRUYỀN LỬA” NHANH TẮT
Lý do thứ nhất: mục tiêu mơ hồ. “Cố gắng hơn”, “bứt phá”, “quyết tâm” không nói ai cần làm gì khác vào sáng mai.
Lý do thứ hai: môi trường không đổi. Nhân viên được khuyến khích chủ động nhưng mọi quyết định vẫn phải xin. Họ được yêu cầu tập trung khách hàng nhưng KPI chỉ thưởng số lượng. Thông điệp mới va vào cơ chế cũ và cơ chế luôn thắng.
Lý do thứ ba: thiếu năng lực. Một người có thể rất muốn làm nhưng không biết cách. Động lực không thay thế kỹ năng đặt câu hỏi, quản lý thời gian, phân tích dữ liệu hay xử lý phản đối.
Lý do thứ tư: không có phản hồi. Hành vi mới không được quan sát, ghi nhận hoặc sửa. Sau vài tuần, mọi người không biết mình tiến bộ hay không.
Lý do thứ năm: lãnh đạo không làm gương. Sếp nói về kỷ luật nhưng đổi ưu tiên hàng ngày, đến họp muộn và phá quy trình khi bất tiện. Đội ngũ tin điều lãnh đạo lặp lại, không tin điều lãnh đạo phát biểu.
Một buổi truyền cảm hứng có thể là điểm mở đầu. Nó chỉ tạo giá trị khi được nối với thiết kế công việc và nhịp quản trị sau đó.
HIỆU SUẤT LÀ TÍCH CỦA NĂM YẾU TỐ
Yếu tố một là rõ ràng. Người làm biết kết quả, ưu tiên, tiêu chuẩn và quyền hạn. Mơ hồ làm tiêu hao năng lượng vì họ phải đoán.
Yếu tố hai là năng lực. Họ có kiến thức, kỹ năng và công cụ cần thiết. Nếu thiếu, đào tạo và thực hành phải đi cùng công việc thật.
Yếu tố ba là điều kiện. Quy trình, dữ liệu, thời gian, phối hợp và khối lượng có cho phép họ làm tốt không? Không thể yêu cầu tốc độ nếu quy trình phê duyệt kéo dài.
Yếu tố bốn là phản hồi. Người làm thấy kết quả đủ sớm, biết điều gì đúng và điều gì cần sửa. Phản hồi càng xa hành vi, khả năng học càng thấp.
Yếu tố năm là ý nghĩa và công bằng. Con người cần hiểu vì sao công việc đáng làm, đóng góp được ghi nhận và tiêu chuẩn áp dụng nhất quán.
Nếu một yếu tố gần bằng không, tổng hiệu suất có thể giảm mạnh dù bốn yếu tố khác tốt. Trước khi kết luận “nhân viên thiếu động lực”, hãy chẩn đoán năm yếu tố này.
ĐỪNG DÙNG “THÁI ĐỘ” ĐỂ CHE LỖI HỆ THỐNG
“Thái độ không tốt” là một nhãn dễ dùng nhưng ít giúp hành động. Hãy chuyển nhãn thành hành vi quan sát được: đến muộn ba lần; không cập nhật CRM; ngắt lời khách; không hoàn thành cam kết; hoặc im lặng khi có rủi ro.
Sau đó hỏi nguyên nhân: họ không biết tiêu chuẩn, không đủ kỹ năng, không đồng ý, không có nguồn lực, hay lựa chọn không tuân thủ? Mỗi nguyên nhân cần một cách xử lý khác.
Nếu thiếu rõ, hãy làm rõ. Nếu thiếu năng lực, huấn luyện. Nếu thiếu nguồn lực, tháo điểm nghẽn. Nếu có bất đồng, đối thoại. Nếu đã rõ, đủ năng lực và nguồn lực nhưng vẫn không cam kết, đó mới là vấn đề trách nhiệm hoặc phù hợp.
Chẩn đoán không phải bao che. Nó giúp người quản lý xử lý đúng tầng, thay vì dùng một bài nói động lực cho tất cả vấn đề.
THIẾT KẾ HÀNH VI NHỎ THAY VÌ CAM KẾT LỚN
Một kế hoạch dễ thất bại khi bắt đầu bằng thay đổi quá lớn: từ tuần sau phải tăng gấp đôi cuộc gọi, họp đúng chuẩn, nhập dữ liệu đầy đủ và học thêm mỗi ngày.
Hãy chọn hành vi then chốt nhỏ nhất có thể tạo chuyển động. Với bán hàng, có thể là hoàn thành năm cuộc gọi chất lượng trước 10 giờ. Với quản lý, là một cuộc họp một-một 20 phút mỗi tuần. Với tài chính, là cập nhật dự báo tiền vào thứ Hai.
Hành vi cần có tín hiệu bắt đầu, thời gian và nơi thực hiện, tiêu chuẩn tối thiểu, cách ghi nhận và người phản hồi. “Sẽ chủ động hơn” không có các yếu tố này nên rất khó duy trì.
Khi hành vi đã ổn định, mới tăng mức. Kỷ luật được xây giống năng lực: qua lặp lại có kiểm soát, không qua một lời thề.
BỐN NHỊP THAY ĐỘNG LỰC BẰNG HỆ THỐNG
Nhịp ngày: tối đa ba ưu tiên, thời gian tập trung và cập nhật ngoại lệ. Mục tiêu là bảo vệ việc quan trọng khỏi việc ồn ào.
Nhịp tuần: xem chỉ số, cam kết, điểm nghẽn và một bài học. Không biến cuộc họp thành đọc báo cáo. Dữ liệu gửi trước; thời gian dùng để quyết định.
Nhịp tháng: đánh giá năng lực, tải công việc, quy trình và phối hợp. Một vấn đề lặp ba tuần cần được xem là vấn đề hệ thống.
Nhịp quý: làm rõ hướng, chọn ưu tiên và dừng những việc không còn phù hợp. Động lực suy giảm rất nhanh khi mọi thứ đều được gọi là ưu tiên.
Bốn nhịp tạo ra sự ổn định. Con người không phải tự tái tạo quyết tâm mỗi sáng; môi trường nhắc họ điều quan trọng và cho phản hồi đều đặn.
VAI TRÒ CỦA NGƯỜI QUẢN LÝ: TẠO ĐIỀU KIỆN, KHÔNG LÀM HOẠT NÁO VIÊN
Người quản lý cần giúp nhân viên hiểu mục tiêu, loại bỏ cản trở, phát triển năng lực và chịu trách nhiệm. Năng lượng tích cực là tốt, nhưng không thay thế bốn việc này.
Khi kết quả kém, hãy hỏi: mục tiêu có rõ; người này có biết cách; điều gì đang cản; phản hồi đã đủ; cam kết đã được thống nhất? Sau đó chọn một can thiệp.
Ghi nhận cũng cần cụ thể. Đừng chỉ nói “tốt lắm”. Hãy chỉ ra hành vi tạo kết quả: chuẩn bị dữ liệu trước họp, đặt câu hỏi tốt, theo đuổi khách đúng nhịp, hỗ trợ đồng đội. Ghi nhận cụ thể giúp hành vi được lặp lại.
Khi cần kỷ luật, cũng cụ thể: cam kết nào bị vi phạm, tác động, kỳ vọng, hỗ trợ và hệ quả. Công bằng không có nghĩa mềm. Nó có nghĩa tiêu chuẩn rõ và nhất quán.
KHI NÀO ĐỘNG LỰC VẪN QUAN TRỌNG
Động lực quan trọng khi con người cần bắt đầu, vượt qua một giai đoạn khó, kết nối với ý nghĩa hoặc nhìn thấy khả năng mới. Một câu chuyện đúng lúc có thể mở cánh cửa mà dữ liệu khô chưa mở được.
Nó cũng quan trọng trong thay đổi. Người ta cần hiểu vì sao thay đổi đáng để chịu bất tiện. Lãnh đạo phải vẽ bức tranh tương lai, công nhận khó khăn và tạo niềm tin rằng nỗ lực có ý nghĩa.
Nhưng ngay sau cảm hứng phải có hành động đầu tiên. Nếu không, năng lượng thoát đi. Kết thúc buổi họp bằng ai làm gì trong 24 giờ, cách đo và khi nào kiểm tra.
Vì vậy, tôi không chống động lực. Tôi chống việc dùng động lực như thuốc chữa mọi bệnh và đổ lỗi cho con người khi hệ thống không hỗ trợ hành vi.
DẤU HIỆU VẤN ĐỀ KHÔNG PHẢI ĐỘNG LỰC
Người giỏi ở bộ phận này nhưng sang bộ phận khác lại làm tốt: có thể vấn đề nằm ở quản lý hoặc quy trình. Cả nhóm cùng giảm hiệu suất sau một thay đổi chính sách: cần xem cơ chế. Nhân viên làm tốt việc rõ nhưng trì hoãn việc mơ hồ: cần làm rõ kỳ vọng.
Đội ngũ liên tục chữa cháy, làm thêm và sai nhiều: có thể quá tải, không phải lười. Mọi người ngừng góp ý sau khi nhiều lần bị bác bỏ: đó có thể là mất an toàn tâm lý, không phải thiếu tinh thần.
Người quản lý cần nhìn mẫu, thời điểm và bối cảnh. Một kết luận nhanh về động lực thường giúp sếp đỡ phải xem lại hệ thống, nhưng không giúp kết quả tốt hơn.
KẾ HOẠCH 30 NGÀY TẠO HIỆU SUẤT KHÔNG PHỤ THUỘC CẢM HỨNG
Tuần một, chọn một kết quả quan trọng và xác định tối đa ba hành vi dẫn đường. Đo hiện trạng, không đặt mục tiêu theo cảm xúc.
Tuần hai, rà năm yếu tố: rõ ràng, năng lực, điều kiện, phản hồi, ý nghĩa và công bằng. Chọn một điểm nghẽn lớn nhất để sửa.
Tuần ba, đưa hành vi vào lịch và nhịp họp. Quản lý quan sát, phản hồi cụ thể và loại bớt việc cạnh tranh với ưu tiên.
Tuần bốn, xem dữ liệu. Hành vi có diễn ra không? Kết quả có bắt đầu đổi? Nếu chưa, giả định nào sai? Điều chỉnh hệ thống trước khi tăng áp lực.
Sau 30 ngày, chọn tiếp một hành vi. Đừng biến chương trình hiệu suất thành chiến dịch ngắn. Nó là cách vận hành.
BÀI THỰC HÀNH CHO NGƯỜI CHỦ
Viết ra ba việc gần đây bạn nói đội ngũ “thiếu động lực”. Với mỗi việc, chuyển nhận xét thành hành vi quan sát được. Sau đó chấm năm yếu tố hiệu suất từ một đến mười.
Chọn yếu tố thấp nhất và thiết kế một thay đổi trong bảy ngày. Nếu thiếu rõ ràng, viết lại kết quả. Nếu thiếu năng lực, tổ chức thực hành. Nếu thiếu điều kiện, bỏ điểm nghẽn. Nếu thiếu phản hồi, đặt nhịp. Nếu thiếu công bằng, sửa tiêu chuẩn.
Cuối tuần, hỏi nhân viên: “Điều gì trong hệ thống đang giúp hoặc cản bạn làm việc này?” Nghe mà không biện hộ. Có thể bạn không đồng ý với mọi ý kiến, nhưng sẽ có dữ liệu mà người chủ không nhìn thấy từ bàn mình.
BẢNG KIỂM TRA HIỆU SUẤT BẢY DÒNG
Để cuộc trao đổi không quay lại những khái niệm mơ hồ, mỗi nhóm có thể dùng một bảng kiểm bảy dòng trong bốn tuần. Dòng một là kết quả quan trọng nhất. Dòng hai là một hoặc hai hành vi dẫn đường. Dòng ba là tỷ lệ hành vi thật sự diễn ra. Dòng bốn là điểm nghẽn lớn nhất. Dòng năm là quyết định quản lý đã đưa ra. Dòng sáu là năng lực đang được luyện. Dòng bảy là bài học của tuần.
Bảng này không nhằm tạo thêm báo cáo. Nó chỉ có giá trị nếu được cập nhật nhanh và dùng trong cuộc họp. Khi hành vi không diễn ra, đừng vội tăng mục tiêu. Hỏi tín hiệu bắt đầu có rõ không, lịch có bị việc khác chiếm, công cụ có sẵn và người thực hiện có hiểu tiêu chuẩn tối thiểu không.
Khi hành vi diễn ra nhưng kết quả không đổi, có ba khả năng: hành vi chưa đủ thời gian tạo tác động; hành vi được chọn không thật sự dẫn đến kết quả; hoặc yếu tố bên ngoài đã thay đổi. Đây là lúc quản lý cần học từ dữ liệu thay vì kết luận đội ngũ chưa cố gắng.
Sau bốn tuần, hãy bỏ những dòng không giúp quyết định. Hệ thống hiệu suất tốt phải nhẹ hơn vấn đề nó giải quyết. Nếu đội ngũ mất nhiều thời gian báo cáo hơn thực hiện, thiết kế đã đi sai.
SÁU CÂU NGƯỜI QUẢN LÝ NÊN HỎI THAY VÌ “EM CÓ ĐỘNG LỰC KHÔNG?”
Một: Kết quả nào hiện chưa rõ? Hai: Việc nào em biết cần làm nhưng đang khó bắt đầu? Ba: Kỹ năng hoặc thông tin nào còn thiếu? Bốn: Quy trình hay quyết định nào đang cản? Năm: Dấu hiệu tiến bộ gần nhất là gì? Sáu: Một thay đổi nhỏ nào giúp tuần tới tốt hơn?
Sáu câu này đưa cuộc trò chuyện về nơi người quản lý và nhân viên có thể hành động. Đôi khi câu trả lời vẫn là người nhân viên không còn muốn tiếp tục vai trò. Khi đó, hai bên cần đối thoại thẳng về kỳ vọng, lựa chọn và sự phù hợp, thay vì kéo dài bằng khẩu hiệu.
Động lực cá nhân vẫn là trách nhiệm của mỗi người ở một mức độ. Nhưng người quản lý chịu trách nhiệm không tạo một môi trường khiến người muốn làm tốt cũng khó làm tốt. Hai trách nhiệm này cùng tồn tại.
NẾU CHỈ NHỚ BA ĐIỀU
Thứ nhất, động lực biến động; doanh nghiệp cần một hệ thống giúp hành vi đúng diễn ra trong ngày bình thường.
Thứ hai, trước khi kết luận thiếu thái độ, hãy chẩn đoán rõ ràng, năng lực, điều kiện, phản hồi và công bằng.
Thứ ba, hành động nhỏ tạo tiến bộ; tiến bộ tạo cảm giác làm chủ; cảm giác làm chủ nuôi động lực bền hơn lời hô hào.
CÂU HỎI THƯỜNG GẶP
Có nên tổ chức chương trình truyền động lực cho nhân viên?
Có thể, nếu nó mở đầu cho một thay đổi thật và được nối với hành vi, công cụ, quản lý và theo dõi. Không nên kỳ vọng một sự kiện đơn lẻ sửa vấn đề hệ thống.
Kỷ luật có làm nhân viên mất sáng tạo không?
Kỷ luật tốt bảo vệ mục tiêu, thời gian và tiêu chuẩn; bên trong ranh giới đó, con người có thể sáng tạo. Kiểm soát vi mô mới thường làm giảm sáng tạo.
Làm sao phân biệt thiếu động lực với kiệt sức?
Kiệt sức thường đi cùng cạn năng lượng kéo dài, giảm hiệu quả, xa cách và quá tải. Cần trò chuyện, xem khối lượng và khuyến nghị hỗ trợ chuyên môn khi cần; không nên chỉ tăng áp lực.
Có phải cứ đặt KPI là tạo được hiệu suất?
Không. KPI không sửa mục tiêu sai, năng lực thiếu hoặc quy trình yếu. Chỉ số phải gắn với hành vi có thể tác động, định nghĩa rõ và được dùng để học, không chỉ để phạt.
KẾT
Động lực là một vị khách tốt nhưng là một người vận hành tồi. Nó có thể ghé đến và giúp chúng ta bắt đầu, nhưng doanh nghiệp không thể chờ nó mở cửa mỗi sáng.
Hãy xây sự rõ ràng, năng lực, điều kiện, phản hồi và công bằng. Khi hệ thống tốt, con người không cần luôn cảm thấy tuyệt vời mới làm được việc tốt. Và chính kết quả của những ngày bình thường sẽ tạo ra niềm tin sâu hơn bất kỳ khẩu hiệu nào.
Nếu bài này hữu ích, bạn hãy chia sẻ cho một người quản lý đang cố “truyền lửa” cho đội ngũ. Các nội dung chuyên sâu về hiệu suất, lãnh đạo và hệ thống được cập nhật tại doanquangthang.vn và kênh YouTube Coach Đoàn Quang Thắng.