Tuyển được một người giỏi là việc khó, tốn thời gian và tốn không ít tiền. Nhưng tôi thấy nhiều doanh nghiệp làm rất kỹ khâu tuyển dụng, từ đăng tin, sàng lọc, phỏng vấn ba vòng cho tới thương lượng lương, rồi buông hẳn ngay sau ngày người đó nhận việc.
Và người giỏi nghỉ trong tháng đầu tiên thường không phải vì lương. Nếu lương là vấn đề thì họ đã không ký hợp đồng ngay từ đầu.
Họ nghỉ vì sau ba mươi ngày vẫn không biết mình đang được đánh giá bằng cái gì, không rõ ai là người mình phải hỏi khi vướng việc, và không nhìn thấy công việc này sẽ dẫn mình đi đâu. Cảm giác mơ hồ kéo dài một tháng là đủ để một người có năng lực bắt đầu nghe điện thoại từ nơi khác.
Ngày đầu tiên phải tạo ra sự rõ ràng, không phải tạo cảm xúc
Nhiều công ty dồn công sức vào buổi chào đón: hoa, bánh, giới thiệu vòng quanh các phòng ban, chụp một tấm ảnh đăng lên mạng xã hội. Những việc đó không có gì sai, nhưng chúng giải quyết nhu cầu của ngày hôm đó chứ không giải quyết nỗi lo của tháng đầu tiên.
Trước khi hết ngày làm việc đầu tiên, người mới cần biết chắc ba điều: kết quả nào được coi là làm tốt ở vị trí này, ai là người quản lý trực tiếp của mình, và tuần này cụ thể phải hoàn thành những việc gì. Ba câu đó nghe đơn giản, nhưng nếu hỏi lại nhân viên mới của mình sau một tuần, không ít người sẽ trả lời ấp úng.
Bốn tuần, mỗi tuần một nhiệm vụ khác nhau
Tuần đầu để hiểu việc và hiểu người. Cho người mới đọc tài liệu, ngồi cùng vài cuộc họp, gặp riêng những người mà sau này họ sẽ phải phối hợp hằng ngày. Đây là tuần của quan sát, chưa phải tuần của kết quả.
Tuần thứ hai kiểm tra năng lực bằng một phần việc thật. Không phải bằng cảm nhận, cũng không phải bằng một bài tập giả định. Giao một việc có đầu ra cụ thể, có thời hạn, và có người sử dụng kết quả đó. Cách một người xử lý phần việc thật đầu tiên nói lên nhiều điều hơn cả ba vòng phỏng vấn cộng lại.
Tuần thứ ba để họ tự chạy và mình quan sát từ xa. Nếu tuần này người chủ hoặc quản lý trực tiếp vẫn phải cầm tay chỉ việc từng bước, đó là tín hiệu cần xem lại: hoặc người chưa phù hợp, hoặc việc bàn giao chưa đủ rõ. Đây cũng là lúc dễ nhận ra khoảng cách giữa điều mình mô tả lúc phỏng vấn và điều thực sự diễn ra.
Tuần thứ tư ngồi lại chốt kỳ vọng hai chiều. Cả hai bên cùng nói ra điều mình cần, không chỉ một bên đánh giá bên kia. Cấu trúc của buổi này rất giống cuộc họp một-một hai mươi phút với bốn câu hỏi mà tôi vẫn khuyên các doanh nghiệp duy trì hằng tháng.
Ba việc người chủ không giao được cho ai
Một, nói rõ vì sao vị trí này tồn tại. Người quản lý trực tiếp có thể mô tả đầu việc, nhưng chỉ người chủ mới trả lời được câu hỏi vị trí này gắn với đích đến nào của công ty trong một, hai năm tới. Thiếu câu trả lời đó, công việc chỉ còn là một danh sách nhiệm vụ.
Hai, xác nhận tiêu chuẩn đánh giá. Khi người chủ đích thân xác nhận rằng đây là thước đo, thước đo ấy mới có trọng lượng thật trong mắt cả đội ngũ, và người mới không phải đoán xem nên nghe theo ai khi hai cấp trên nói khác nhau.
Ba, hỏi thẳng vào tuần thứ tư rằng có điều gì đang khác so với lúc phỏng vấn. Câu hỏi này khó chịu nhưng cực kỳ đáng giá. Người mới thường ngại nói ra điều họ thất vọng, và nếu không ai hỏi thì họ sẽ giữ trong lòng cho đến ngày nộp đơn xin nghỉ.
Vì sao khoản đầu tư này đáng giá
Chi phí tuyển lại một vị trí không chỉ là tiền đăng tin và thời gian phỏng vấn. Nó còn là mấy tháng công việc bị chậm, là sự mệt mỏi của những người phải gánh thay, và là uy tín của công ty trong mắt các ứng viên tiếp theo — người ta hỏi nhau rất nhanh về những nơi tuyển vào rồi lại thấy nghỉ.
Tuyển được người giỏi mới chỉ là một nửa công việc. Nửa còn lại nằm gọn trong ba mươi ngày đầu, và đó chính là nửa mà phần lớn doanh nghiệp bỏ trống.