Nội quy được in ra, đóng khung cẩn thận và dán ở chỗ dễ nhìn nhất trong văn phòng. Văn hoá thì xuất hiện vào lúc không có ai nhìn, chẳng hạn khi một nhân viên phát hiện lỗi của mình trước lúc giao hàng và phải tự quyết định có báo lên hay im lặng cho qua.
Rất nhiều doanh nghiệp đã đầu tư hẳn một buổi lễ để công bố bộ giá trị cốt lõi, in lên tường, đưa vào tài liệu đào tạo nhân viên mới, rồi ngạc nhiên khi thấy cách làm việc thực tế của công ty chẳng liên quan gì đến những từ đã in.
Ba câu hỏi phân biệt văn hoá với nội quy
Câu thứ nhất: khi một người làm đúng giá trị công ty tuyên bố nhưng kết quả ngắn hạn kém hơn đồng nghiệp, người đó được khen hay bị nhắc nhở? Ví dụ một nhân viên bán hàng từ chối nhận đơn của khách mà mình biết chắc công ty không phục vụ tốt được, và vì thế doanh số tháng của anh ta thấp hơn người ngồi cạnh.
Câu thứ hai: khi một người mang lại doanh số rất tốt nhưng ứng xử ngược hẳn với giá trị ấy, điều gì thực sự xảy ra? Đây là câu hỏi khó nhất, vì nó đụng vào túi tiền. Cách công ty xử lý trường hợp này nói lên toàn bộ sự thật về văn hoá, rõ hơn bất kỳ tài liệu nào.
Câu thứ ba: người mới học cách làm việc ở đây từ tài liệu đào tạo, hay từ việc quan sát người cũ? Nếu câu trả lời là vế sau, mà gần như luôn là vế sau, thì thứ đang được truyền đi là hành vi thật của những người đang làm, không phải nội dung của tài liệu.
Câu trả lời thật nằm ở hành động, không nằm ở tấm bảng treo tường.
Người chủ tạo ra văn hoá bằng hai thứ
Thứ nhất là điều mình khen. Thứ hai là điều mình cho qua. Và thứ hai mạnh hơn thứ nhất rất nhiều.
Một hành vi lệch chuẩn được bỏ qua đến lần thứ ba sẽ trở thành tiêu chuẩn mới của cả công ty, bất kể trên tường viết gì. Đội ngũ đọc tín hiệu từ những việc người chủ chọn không phản ứng, nhanh hơn và chính xác hơn nhiều so với đọc những việc người chủ nói ra.
Điều này cũng giải thích vì sao văn hoá của công ty nhỏ gần như luôn là bản sao tính cách của người đứng đầu. Khi công ty mới có mười lăm người, mọi người nhìn thấy người chủ xử lý tình huống mỗi ngày, và họ học chính xác cách đó — kể cả những thói quen mà người chủ không muốn ai học theo. Đây là lý do kỷ luật của người đứng đầu với chính mình là điều kiện có trước, chứ không phải hệ quả.
Chuyển giá trị thành hành vi quan sát được
Muốn sửa thì phải bắt đầu từ ngôn ngữ. “Chính trực” chỉ là một từ, và mười người trong công ty sẽ hiểu nó theo mười cách khác nhau. “Báo cáo số thật kể cả khi số xấu” mới là một hành vi: nó đo được, khen được và nhắc được.
Cách làm tôi vẫn hướng dẫn các doanh nghiệp rất đơn giản. Lấy từng giá trị đã tuyên bố, viết ra hai cột: cột bên trái là hành vi thể hiện giá trị đó trong công việc hằng ngày, cột bên phải là hành vi đi ngược lại. Cả hai cột đều phải cụ thể đến mức một người ngoài đọc vào cũng nhận ra ai đang làm đúng, ai đang làm sai.
Sau đó là phần khó hơn: chọn ra một hành vi ở cột bên phải mà công ty vẫn đang cho qua, và quyết định rằng từ tháng này sẽ không cho qua nữa. Một hành vi thôi, nhưng làm đến nơi. Thay đổi văn hoá không diễn ra theo cách sửa mười thứ cùng lúc.
Thứ được nhìn thấy nhiều nhất là cách xử lý ngoại lệ
Đội ngũ không đánh giá văn hoá qua những ngày mọi việc suôn sẻ. Họ đánh giá qua cách công ty xử lý ca khó: người giỏi nhất vi phạm, khách lớn nhất đòi hỏi vô lý, hay quý sắp hết mà doanh số còn thiếu và có một con đường tắt nào đó đang mở ra.
Văn hoá không hình thành trong buổi lễ công bố giá trị cốt lõi. Nó hình thành ở việc lần sau, khi chuyện đó lặp lại, người chủ cho qua hay không cho qua.