Gần như doanh nghiệp nào cũng có buổi họp tổng kết năm. Và gần như buổi nào cũng bắt đầu theo cùng một cách: mỗi phòng lần lượt đọc lại bản báo cáo của mình, có slide, có biểu đồ, có phần so sánh với năm trước.
Thời gian trôi trong việc kể lại những gì đã xảy ra, trong khi câu hỏi quan trọng nhất thường không kịp bàn: năm sau chúng ta sẽ làm khác đi ở chỗ nào.
Nguyên nhân không phải là mọi người lười suy nghĩ. Nguyên nhân là phần chuẩn bị ngốn hết sức lực, với ba buổi để tổng hợp số liệu, đối chiếu giữa các phòng và làm slide, nên đến lúc ngồi vào bàn thì ai cũng chỉ còn đủ năng lượng để đọc lại thứ mình đã làm.
Phần khô nhất của công việc này giao được cho công cụ
Trí tuệ nhân tạo làm rất tốt đúng phần khô nhất: đọc dữ liệu cả năm rồi chỉ ra chỗ lệch. Nhưng nó chỉ hữu ích khi dữ liệu được chuẩn hoá trước, và đây là điều kiện mà phần lớn doanh nghiệp bỏ qua.
Cùng một chỉ số phải có cùng một định nghĩa ở mọi phòng ban. “Khách hàng mới” của bộ phận marketing và “khách hàng mới” của bộ phận kinh doanh thường không phải một thứ: bên này tính người để lại thông tin, bên kia chỉ tính người đã ký hợp đồng. Đưa hai bộ số liệu ấy vào cùng một bản phân tích thì kết quả sẽ sai ngay từ dòng đầu tiên.
Ba việc đáng giao
Một, tìm những chênh lệch lớn nhất giữa kế hoạch và thực tế, kèm quy mô cụ thể. Không phải liệt kê tất cả chỉ số lệch, mà xếp theo mức độ ảnh hưởng tới kết quả chung và nêu rõ lệch bao nhiêu tiền, bao nhiêu phần trăm.
Hai, từ các chênh lệch đó, đề xuất danh sách câu hỏi cần đưa ra thảo luận. Đây là phần hữu ích nhất mà ít người nghĩ đến. Một danh sách mười câu hỏi sắc sảo gửi trước cho người dự họp có giá trị hơn nhiều so với một bản báo cáo năm mươi trang.
Ba, tạo bản chuẩn bị riêng cho từng người dự họp, chỉ gồm phần liên quan đến họ. Trưởng phòng kinh doanh không cần đọc toàn bộ phân tích về vận hành, nhưng cần biết trước ba câu hỏi sẽ được hỏi về khu vực của mình.
Cách làm và các ranh giới cần giữ khi dùng công cụ cho việc này, tôi đã viết trong bài quy trình ba bước có kiểm soát khi để AI viết báo cáo tuần.
Phần người chủ phải tự làm
Chọn ba vấn đề sẽ đưa ra bàn. Một buổi họp tổng kết bàn mười vấn đề thì không giải quyết được vấn đề nào. Ba là con số vừa đủ để mỗi vấn đề có thời gian đi đến quyết định.
Quyết định điều gì sẽ dừng lại trong năm sau. Đây là phần khó nhất và cũng là phần hay bị bỏ qua nhất, vì nó đụng đến sản phẩm ai đó tâm huyết, thị trường ai đó đang theo đuổi, hoặc dự án chính người chủ đã khởi xướng. Danh sách việc sẽ dừng làm quan trọng ngang danh sách việc sẽ làm.
Nói ra đánh giá thật về đội ngũ. Không phải để phê bình trước tập thể, mà để mỗi người bước sang năm mới với hiểu biết chính xác về vị trí của mình. Sự mơ hồ dễ chịu trong buổi tổng kết sẽ thành mâu thuẫn vào giữa năm sau.
Công cụ rút ngắn được gì và không rút ngắn được gì
Nó rút thời gian chuẩn bị từ ba buổi xuống còn một ngày, và điều đó rất đáng giá — phần lớn giá trị của buổi họp nằm ở năng lượng còn lại khi mọi người ngồi vào bàn.
Nhưng nó không rút ngắn được phần phải suy nghĩ, và đó mới là phần tạo ra giá trị thật của buổi họp. Một buổi tổng kết tốt không kết thúc bằng bản tổng kết, nó kết thúc bằng ba quyết định có người chịu trách nhiệm và có thời hạn.