Doanh nghiệp trường tồn và chuyển giao thế hệ: bắt đầu từ lúc chưa cần

Một người có thể dành hai mươi hoặc ba mươi năm để xây dựng doanh nghiệp. Họ bắt đầu từ một cửa hàng nhỏ, vài nhân viên, một số khách hàng quen và rất ít nguồn lực. Từng khách hàng do người sáng lập tìm kiếm. Từng sản phẩm do người sáng lập lựa chọn.

Từng nhân viên do người sáng lập tuyển dụng. Những mối quan hệ quan trọng, bí quyết kinh doanh, cách xử lý khủng hoảng và phần lớn quyết định đều tập trung vào một người. Sau nhiều năm, doanh nghiệp có thể đã tạo ra doanh thu lớn, có tài sản, thương hiệu, đội ngũ và vị trí trên thị trường.

Nhưng rồi một câu hỏi xuất hiện: “Nếu một ngày người sáng lập không còn trực tiếp điều hành, doanh nghiệp sẽ tiếp tục phát triển như thế nào?” Đây là câu hỏi mà rất nhiều chủ doanh nghiệp né tránh. Có người cho rằng mình còn khỏe nên chưa cần nghĩ. Có người mặc định con cái sẽ tiếp quản.

Có người nghĩ rằng chỉ cần chuyển cổ phần hoặc trao chức danh giám đốc là hoàn thành việc chuyển giao. Có người muốn nghỉ nhưng vẫn không tin bất kỳ ai có thể thay thế mình. Và cũng có người đã công bố người kế nhiệm nhưng mọi quyết định trong công ty vẫn phải xin ý kiến người sáng lập.

Tôi có một quan điểm rất rõ ràng: Chuyển giao thế hệ không phải là chuyển một chiếc ghế. Đó là quá trình chuyển giao quyền sở hữu, quyền điều hành, năng lực lãnh đạo, quan hệ, tri thức, uy tín và văn hóa. Nếu chỉ chuyển chức danh mà không chuyển những yếu tố này, người kế nhiệm sẽ có vị trí nhưng không có đủ năng lực và quyền lực thực sự.

Nếu chỉ chuyển tài sản mà không chuyển năng lực quản trị, thế hệ sau có thể nhận được một doanh nghiệp nhưng không biết cách tiếp tục phát triển. Một doanh nghiệp trường tồn không phải là doanh nghiệp mà người sáng lập điều hành mãi mãi. Đó là doanh nghiệp vẫn giữ được những giá trị cốt lõi, tiếp tục thích nghi và tạo ra kết quả sau khi người sáng lập rời khỏi vai trò điều hành.

Doanh nghiệp lớn nhất không đồng nghĩa doanh nghiệp trường tồn nhất

Doanh nghiệp có thể có doanh thu lớn nhưng vẫn rất mong manh. Doanh nghiệp có thể có nhiều nhân viên nhưng mọi người chỉ nghe một người. Doanh nghiệp có thể có thương hiệu nổi tiếng nhưng khách hàng chỉ tin người sáng lập. Doanh nghiệp có thể có quy mô lớn nhưng phần lớn kiến thức vẫn nằm trong đầu một vài cá nhân.

Doanh nghiệp có thể có nhiều tài sản nhưng không có cơ chế quản trị minh bạch giữa các thành viên gia đình. Quy mô cho biết doanh nghiệp đã phát triển đến đâu. Khả năng trường tồn cho biết doanh nghiệp có thể tiếp tục tồn tại và phát triển qua những thay đổi lớn hay không.

Một doanh nghiệp trường tồn cần vượt qua ít nhất bốn sự thay đổi:

Thay đổi người lãnh đạo
Thay đổi thế hệ sở hữu
Thay đổi thị trường
Thay đổi mô hình kinh doanh

Nếu chỉ cần người sáng lập vắng mặt vài tháng mà hoạt động chậm lại, khách hàng lo lắng, nhân viên mất phương hướng và các quyết định bị đình trệ, doanh nghiệp chưa có nền tảng trường tồn. Nó vẫn đang phụ thuộc vào một người.

Thành công của người sáng lập có thể trở thành rủi ro của doanh nghiệp

Trong giai đoạn đầu, sự tập trung quyền lực vào người sáng lập có thể tạo ra tốc độ. Một người hiểu khách hàng nhất. Một người ra quyết định nhanh nhất. Một người nắm giữ các mối quan hệ quan trọng. Một người có đủ uy tín để tập hợp đội ngũ. Nhờ vậy, doanh nghiệp vượt qua giai đoạn khó khăn và phát triển.

Nhưng khi doanh nghiệp bước sang giai đoạn trưởng thành, chính sự phụ thuộc này có thể trở thành rủi ro. Nhân viên không dám quyết định. Quản lý không có đủ quyền hạn. Mọi mối quan hệ quan trọng đều đi qua người sáng lập. Người kế nhiệm không có không gian để chứng minh năng lực.

Hệ thống không được xây dựng vì người sáng lập vẫn có thể tự xử lý. Thông tin không được chuẩn hóa vì “cứ hỏi sếp là biết”. Điều từng là sức mạnh trong giai đoạn khởi nghiệp có thể trở thành điểm nghẽn trong giai đoạn chuyển giao. Muốn doanh nghiệp trường tồn, người sáng lập phải chuyển từ vai trò người giải quyết mọi vấn đề sang người xây dựng hệ thống, lãnh đạo và thế hệ kế tiếp.

Đừng đợi đến khi muốn nghỉ mới bắt đầu chuyển giao

Chuyển giao thế hệ không nên bắt đầu vào ngày người sáng lập tuyên bố nghỉ. Khi đó đã quá muộn.

Một người kế nhiệm cần thời gian để:

Hiểu doanh nghiệp
Học cách ra quyết định
Tạo ra kết quả
Xây dựng uy tín với đội ngũ
Phát triển quan hệ với khách hàng và đối tác
Đối mặt với thất bại
Xử lý khủng hoảng
Chứng minh năng lực trong nhiều tình huống

Nếu chỉ được trao chức danh mà chưa từng chịu trách nhiệm về một đơn vị, một mục tiêu doanh thu hoặc một kết quả tài chính, người kế nhiệm sẽ rất khó tạo được niềm tin. Chuyển giao tốt thường là một quá trình nhiều năm. Nó cần được chuẩn bị khi doanh nghiệp vẫn đang hoạt động tốt và người sáng lập vẫn đủ sức khỏe, uy tín và sự tỉnh táo để hướng dẫn.

Đừng chỉ lập kế hoạch chuyển giao trong tình huống khẩn cấp. Hãy coi đó là một phần của chiến lược phát triển doanh nghiệp.

Năm tài sản phải được chuyển giao

Tài sản thứ nhất: quyền sở hữu

Quyền sở hữu trả lời những câu hỏi:

Ai sở hữu bao nhiêu?
Quyền lợi của từng người là gì?
Ai có quyền biểu quyết?
Lợi nhuận được phân chia như thế nào?
Cổ phần hoặc phần vốn được chuyển nhượng theo nguyên tắc nào?

Nếu một thành viên muốn rút thì xử lý ra sao? Nếu có thêm nhà đầu tư thì quyền sở hữu thay đổi như thế nào? Nếu quyền sở hữu không rõ ràng, doanh nghiệp rất dễ xảy ra xung đột khi thế hệ sáng lập không còn đứng giữa để điều hòa. Trong gia đình, mọi người có thể yêu thương và tin tưởng nhau.

Nhưng sự tin tưởng không thể thay thế các nguyên tắc sở hữu minh bạch. Càng muốn bảo vệ quan hệ gia đình, càng cần làm rõ quyền lợi và trách nhiệm từ sớm.

Tài sản thứ hai: quyền điều hành

Sở hữu doanh nghiệp không đồng nghĩa với trực tiếp điều hành doanh nghiệp. Một người có thể là thành viên trong gia đình và có quyền sở hữu, nhưng chưa chắc phù hợp với vai trò tổng giám đốc. Ngược lại, doanh nghiệp có thể được điều hành bởi một lãnh đạo chuyên nghiệp không phải là thành viên gia đình.

Quyền điều hành phải dựa trên:

Năng lực
Kinh nghiệm
Khả năng lãnh đạo
Kết quả thực tế
Mức độ tin cậy
Sự phù hợp với chiến lược

Người kế nhiệm phải được trao quyền thật, không phải chỉ được trao danh xưng. Nếu mọi quyết định vẫn có thể bị người sáng lập thay đổi, đội ngũ sẽ tiếp tục tìm đến người sáng lập. Khi đó, người kế nhiệm không thể xây dựng uy tín.

Tài sản thứ ba: năng lực lãnh đạo

Doanh nghiệp không thể chuyển giao bằng huyết thống. Tài sản có thể được thừa kế. Năng lực phải được rèn luyện.

Người kế nhiệm cần phát triển khả năng:

Đọc báo cáo tài chính
Hiểu mô hình kinh doanh
Quản trị dòng tiền
Xây dựng chiến lược
Lựa chọn và phát triển con người
Ra quyết định trong điều kiện không chắc chắn
Đàm phán
Giải quyết xung đột
Quản trị rủi ro
Xây dựng văn hóa
Đổi mới và thích nghi

Không nên đưa một người vào vị trí lãnh đạo cao nhất chỉ vì họ là con của người sáng lập. Điều đó không tốt cho doanh nghiệp và cũng không công bằng với chính người kế nhiệm. Họ cần được chuẩn bị và chứng minh năng lực bằng kết quả.

Tài sản thứ tư: quan hệ và uy tín

Rất nhiều doanh nghiệp gia đình phát triển dựa trên các mối quan hệ lâu năm của người sáng lập. Khách hàng lớn gọi trực tiếp cho người sáng lập. Ngân hàng tin người sáng lập. Nhà cung cấp cho công nợ vì mối quan hệ cá nhân. Các đối tác chiến lược hợp tác vì uy tín đã được xây dựng trong nhiều năm.

Nếu những quan hệ này không được chuyển giao từng bước, người kế nhiệm có thể có quyền điều hành nhưng không có đủ nền tảng để vận hành.

Người sáng lập cần chủ động:

Giới thiệu người kế nhiệm với đối tác
Để người kế nhiệm tham gia các cuộc họp quan trọng
Chuyển dần quyền chủ trì
Để người kế nhiệm trực tiếp giải quyết vấn đề
Xây dựng niềm tin giữa đối tác với tổ chức, không chỉ với cá nhân
Uy tín không thể được trao trong một buổi lễ

Uy tín được hình thành từ rất nhiều lần giữ lời, tạo ra kết quả và chịu trách nhiệm.

Tài sản thứ năm: tri thứ và văn hóa

Trong đầu người sáng lập thường có một kho tri thức rất lớn:

Tại sao doanh nghiệp lựa chọn thị trường này?
Vì sao một sản phẩm được phát triển?
Những sai lầm nào đã từng xảy ra?
Khách hàng quan trọng điều gì?
Những nguyên tắc nào không được phép đánh đổi?
Cách doanh nghiệp vượt qua khủng hoảng?
Những quyết định nào đã tạo ra bước ngoặt?

Nếu tri thức này không được ghi lại, doanh nghiệp có thể đánh mất một phần rất lớn tài sản khi người sáng lập rời đi.

Cần chuyển tri thức thành:

Tài liệu
Quy trình
Các nguyên tắc ra quyết định
Câu chuyện doanh nghiệp
Chương trình đào tạo
Hệ thống dữ liệu
Các tình huống điển hình
Kho bài học thành công và thất bại

Nhưng chuyển giao văn hóa không có nghĩa là bắt thế hệ sau sao chép toàn bộ cách làm của thế hệ trước.

Cần phân biệt:

Giá trị nào phải được giữ?
Phương pháp nào có thể thay đổi?
Tinh thần nào là cốt lõi?
Thói quen nào đã không còn phù hợp?

Doanh nghiệp trường tồn phải biết giữ gốc nhưng vẫn thay đổi cách phát triển.

Tách rõ ba vai: gia đình, chủ sở hữu và người điều hành

Trong doanh nghiệp gia đình, một người có thể cùng lúc mang ba vai:

Là thành viên trong gia đình
Là người sở hữu phần vốn
Là người làm việc trong doanh nghiệp
Ba vai này phải được tách rõ

Trong vai thành viên gia đình, mọi người có quan hệ tình cảm và trách nhiệm với nhau. Trong vai chủ sở hữu, mọi người có quyền lợi từ phần vốn và trách nhiệm đối với các quyết định sở hữu. Trong vai người điều hành, mỗi người phải tạo ra kết quả theo vị trí công việc.

Không nên trả lương theo quan hệ gia đình. Lương phải gắn với vai trò và kết quả công việc. Không nên giao chức danh theo thứ tự tuổi tác. Chức danh phải gắn với năng lực và trách nhiệm. Không nên chia quyền điều hành chỉ vì mọi người có phần sở hữu bằng nhau.

Quyền sở hữu và quyền điều hành là hai vấn đề khác nhau. Một nguyên tắc rất quan trọng là: Quyền lợi từ sở hữu được xác định theo phần vốn và thỏa thuận sở hữu. Thu nhập từ công việc được xác định theo vị trí, năng lực và kết quả. Nếu không tách rõ, doanh nghiệp dễ xuất hiện mâu thuẫn:

Người làm nhiều cảm thấy không công bằng. Người có phần vốn lớn muốn can thiệp mọi quyết định. Thành viên gia đình có chức danh nhưng không tạo ra kết quả. Nhân sự giỏi bên ngoài cảm thấy không có cơ hội phát triển.

Con cái có bắt buộc phải tiếp quản doanh nghiệp không?

Câu trả lời của tôi là không. Con cái có thể là người kế nhiệm phù hợp. Nhưng không nên coi đó là nghĩa vụ bắt buộc. Trước khi lựa chọn người kế nhiệm, cần trả lời ba câu hỏi: Người đó có thực sự mong muốn hay không? Người đó có đủ năng lực hoặc sẵn sàng rèn luyện để có năng lực hay không?

Doanh nghiệp có thực sự cần người đó ở vai trò điều hành hay không? Nếu thế hệ sau không có đam mê, không phù hợp hoặc muốn phát triển ở lĩnh vực khác, người sáng lập không nên ép buộc. Gia đình vẫn có thể sở hữu doanh nghiệp và thuê một đội ngũ quản lý chuyên nghiệp.

Người kế nhiệm quyền sở hữu không nhất thiết phải là người kế nhiệm chức vụ điều hành. Ngược lại, nếu con cái thực sự muốn tham gia, họ phải đi qua một lộ trình phát triển rõ ràng. Không nên bước thẳng vào vị trí cao nhất mà chưa từng làm việc, tạo ra kết quả và chịu trách nhiệm.

Sáu tiêu chí lựa chọn người kế nhiệm

Tiêu chí thứ nhất: phù hợp với giá trị cốt lõi. Người kế nhiệm có thể có phong cách khác người sáng lập, nhưng không được đi ngược những nguyên tắc nền tảng của doanh nghiệp. Tiêu chí thứ hai: thực sự mong muốn. Chuyển giao cho một người không muốn lãnh đạo sẽ tạo ra áp lực cho cả cá nhân và tổ chức.

Tiêu chí thứ ba: năng lực học hỏi. Không ai có thể biết mọi thứ trước khi tiếp quản. Điều quan trọng là khả năng học nhanh, lắng nghe, thay đổi và phát triển. Tiêu chí thứ tư: kết quả thực tế. Người kế nhiệm cần được giao những mục tiêu có thể đo lường.

Uy tín phải được xây dựng bằng kết quả, không phải bằng quan hệ gia đình. Tiêu chí thứ năm: khả năng tập hợp con người. Một người có chuyên môn tốt chưa chắc đã có khả năng lãnh đạo. Người kế nhiệm phải tạo được niềm tin, giao việc, huấn luyện và giữ được đội ngũ.

Tiêu chí thứ sáu: khả năng ra quyết định và chịu trách nhiệm. Lãnh đạo không chỉ xuất hiện khi mọi việc thuận lợi. Người kế nhiệm phải có khả năng đối mặt với áp lực, chấp nhận trách nhiệm và xử lý những quyết định khó khăn.

Những sai lầm lớn nhất khi chuyển giao

Sai lầm thứ nhất: lựa chọn người kế nhiệm theo cảm tính. Người được yêu quý nhất chưa chắc là người phù hợp nhất. Người con lớn nhất cũng chưa chắc là người lãnh đạo tốt nhất. Sai lầm thứ hai: trao chức danh nhưng không trao quyền. Người kế nhiệm được gọi là giám đốc nhưng mọi quyết định vẫn phải chờ người sáng lập.

Sai lầm thứ ba: người sáng lập công khai nói đã chuyển giao nhưng vẫn chỉ đạo nhân viên phía sau. Nhân viên nhận hai mệnh lệnh từ hai người. Người kế nhiệm mất uy tín. Sai lầm thứ tư: che giấu thông tin tài chính. Người kế nhiệm không được tiếp cận đầy đủ doanh thu, chi phí, công nợ, dòng tiền, hợp đồng và rủi ro.

Không thể chịu trách nhiệm nếu không có đủ thông tin. Sai lầm thứ năm: chuyển giao quá nhanh. Một người chưa từng quản lý bộ phận, chưa chịu trách nhiệm về lợi nhuận nhưng được đưa thẳng lên điều hành toàn doanh nghiệp. Sai lầm thứ sáu: chuyển giao quá chậm.

Người sáng lập luôn nói người kế nhiệm “chưa sẵn sàng”, nhưng không trao cơ hội để họ thực hành và trưởng thành. Sai lầm thứ bảy: né tránh những cuộc trò chuyện khó trong gia đình. Không ai muốn nói về quyền sở hữu, tài sản, vị trí, quyền lực và khả năng người này được chọn nhưng người kia không được chọn.

Sự né tránh không làm mâu thuẫn biến mất. Nó chỉ khiến mâu thuẫn xuất hiện ở thời điểm khó xử lý hơn.

Người kế nhiệm không cần trở thành bản sao của người sáng lập

Người sáng lập thường có xu hướng đánh giá người kế nhiệm bằng cách so sánh: “Tại sao con không bán hàng giống bố?” “Tại sao con không quyết liệt như mẹ?” “Tại sao con không duy trì cách quản lý trước đây?” Nhưng mỗi thế hệ có một bối cảnh khác nhau.

Thế hệ sáng lập có thể rất giỏi phát triển quan hệ và chớp cơ hội. Thế hệ kế tiếp có thể mạnh về công nghệ, dữ liệu, quản trị và mở rộng quốc tế. Người kế nhiệm không cần giống người sáng lập. Họ cần hiểu và giữ được những giá trị cốt lõi, đồng thời xây dựng năng lực phù hợp với tương lai.

Nếu buộc thế hệ sau phải sao chép toàn bộ cách làm cũ, doanh nghiệp có thể giữ được quá khứ nhưng đánh mất khả năng thích nghi.

Xây hội đồng gia đình và cơ chế quản trị

Khi gia đình có nhiều người cùng sở hữu hoặc nhiều thế hệ tham gia, không nên đưa mọi vấn đề gia đình vào cuộc họp điều hành. Có thể thiết kế ba không gian thảo luận khác nhau.

Thứ nhất: cuộc họp gia đình

Thảo luận về:

Giá trị gia đình
Tầm nhìn lâu dài
Nguyên tắc tham gia doanh nghiệp
Giáo dục thế hệ kế tiếp
Quan hệ giữa các thành viên

Thứ hai: cuộc họp chủ sở hữu

Thảo luận về:

Chiến lược vốn
Phân phối lợi nhuận
Đầu tư
Chuyển nhượng phần sở hữu
Lựa chọn hoặc giám sát lãnh đạo cấp cao
Rủi ro dài hạn

Thứ ba: cuộc họp điều hành

Tập trung vào:

Doanh thu
Lợi nhuận
Dòng tiền
Khách hàng
Vận hành
Nhân sự
Các mục tiêu và hành động cụ thể

Tách ba không gian này giúp doanh nghiệp không dùng tình cảm gia đình để giải quyết vấn đề quản trị và không mang những tranh luận công việc vào mọi bữa ăn gia đình.

Xây “hiến chương gia đình” cho doanh nghiệp

Hiến chương gia đình không nhất thiết là một tài liệu pháp lý. Đó là bộ nguyên tắc chung giúp các thành viên hiểu cách gia đình tham gia và sở hữu doanh nghiệp. Tài liệu có thể bao gồm: Giá trị gia đình muốn gìn giữ. Tầm nhìn đối với doanh nghiệp. Điều kiện để thành viên gia đình được làm việc trong công ty.

Tiêu chuẩn tuyển dụng và thăng tiến. Nguyên tắc trả lương. Nguyên tắc phân chia lợi nhuận. Quy tắc chuyển nhượng phần sở hữu. Cơ chế giải quyết xung đột. Quy trình lựa chọn người lãnh đạo. Trách nhiệm đào tạo thế hệ tiếp theo. Cách xử lý khi một thành viên muốn rút khỏi doanh nghiệp.

Các nội dung liên quan đến quyền sở hữu, tài sản, thừa kế và pháp lý cần được cụ thể hóa bằng những tài liệu phù hợp với tư vấn của chuyên gia. Mục tiêu của hiến chương gia đình là giúp mọi người thống nhất nguyên tắc trước khi xảy ra mâu thuẫn.

Lộ trình sáu giai đoạn chuyển giao

Giai đoạn 1: xác định tương lai mà người sáng lập mong muốn

Người sáng lập muốn: Chuyển giao cho thế hệ sau? Giữ quyền sở hữu nhưng thuê lãnh đạo chuyên nghiệp? Bán một phần doanh nghiệp? Rút khỏi điều hành nhưng giữ vai trò cố vấn? Phát triển doanh nghiệp thành tài sản dài hạn của gia đình? Nếu người sáng lập không rõ mình muốn gì, quá trình chuyển giao sẽ liên tục thay đổi.

Giai đoạn 2: đánh giá mức độ phụ thuộc

Hãy kiểm tra: Có bao nhiêu quyết định phải chờ người sáng lập? Bao nhiêu khách hàng lớn chỉ liên hệ với người sáng lập? Những kiến thức nào chưa được ghi lại? Có ai có thể điều hành trong 90 ngày nếu người sáng lập vắng mặt? Quy trình nào phụ thuộc vào trí nhớ của một người?

Doanh nghiệp phải biết mình đang phụ thuộc vào đâu trước khi giảm sự phụ thuộc.

Giai đoạn 3: lựa chọn và phát triển ứng viên

Không nên chỉ có một cái tên được lựa chọn theo cảm tính. Hãy xác định tiêu chuẩn vị trí, đánh giá năng lực và xây kế hoạch phát triển.

Ứng viên có thể cần:

Trải nghiệm ở nhiều phòng ban
Làm việc tại một doanh nghiệp khác
Quản lý một dự án
Chịu trách nhiệm một đơn vị kinh doanh
Quản lý ngân sách
Trực tiếp làm việc với khách hàng
Được huấn luyện bởi người bên ngoài gia đình

Giai đoạn 4: trao trách nhiệm theo từng cấp độ

Bắt đầu bằng một dự án. Sau đó là một bộ phận. Tiếp theo là một mục tiêu doanh thu và lợi nhuận. Sau đó mới đến toàn bộ hoạt động điều hành.

Mỗi giai đoạn phải có:

Kết quả cần đạt
Quyền hạn
Nguồn lực
Chỉ số
Thời hạn
Cơ chế phản hồi

Giai đoạn 5: chuyển giao quyền thật

Khi đã trao một phạm vi cho người kế nhiệm, người sáng lập không nên trực tiếp thay đổi quyết định sau lưng họ. Nếu không đồng ý, hãy trao đổi trong cơ chế quản trị đã thống nhất. Không gọi riêng cho nhân viên để đưa ra chỉ đạo ngược lại. Không công khai phủ nhận người kế nhiệm trước đội ngũ.

Quyền hạn phải đi cùng trách nhiệm.

Giai đoạn 6: xác định vai trò mới của người sáng lập

Người sáng lập không nhất thiết phải biến mất. Họ có thể chuyển sang vai trò: Chủ tịch. Cố vấn chiến lược. Người bảo vệ văn hóa. Đại diện quan hệ quan trọng. Người phát triển thương hiệu. Nhà đầu tư cho những cơ hội mới. Người huấn luyện thế hệ lãnh đạo.

Nhưng vai trò mới phải có ranh giới. Nếu người sáng lập vẫn can thiệp vào mọi hoạt động hằng ngày, việc chuyển giao chưa thực sự xảy ra.

Mô hình chuyển giao 36 tháng tham khảo

Sáu tháng đầu tiên

Làm rõ mục tiêu chuyển giao. Đánh giá hệ thống. Kiểm kê những điểm phụ thuộc vào người sáng lập. Xác định tiêu chuẩn người kế nhiệm. Làm rõ quyền sở hữu và nguyên tắc quản trị.

Từ tháng 7 đến tháng 18

Ứng viên đảm nhiệm các dự án và đơn vị cụ thể. Bắt đầu chịu trách nhiệm về doanh thu, chi phí và con người. Tham gia các cuộc họp chiến lược. Được tiếp xúc với khách hàng và đối tác quan trọng.

Từ tháng 19 đến tháng 30

Người kế nhiệm điều hành phần lớn hoạt động. Người sáng lập giảm dần quyết định trực tiếp. Hệ thống báo cáo, phân quyền và kiểm soát được hoàn thiện. Đội ngũ bắt đầu báo cáo theo cơ cấu mới.

Từ tháng 31 đến tháng 36

Thực hiện chuyển giao chính thức. Thông báo rõ với đội ngũ, khách hàng và đối tác. Người sáng lập chuyển sang vai trò mới. Đánh giá định kỳ nhưng không quay lại điều hành hằng ngày. Ba mươi sáu tháng chỉ là một khung tham khảo. Doanh nghiệp có thể cần thời gian ngắn hoặc dài hơn.

Điều quan trọng là có lộ trình, tiêu chuẩn và mốc đánh giá rõ ràng.

Một tình huống chuyển giao điển hình

Hãy hình dung một doanh nghiệp được người cha xây dựng trong hơn hai mươi năm. Người con đã làm việc trong công ty vài năm và được bổ nhiệm làm tổng giám đốc. Trên danh nghĩa, việc chuyển giao đã hoàn thành. Nhưng trong thực tế: Quản lý vẫn gọi điện cho người cha để xin ý kiến.

Khách hàng lớn chỉ muốn gặp người cha. Người cha vẫn phê duyệt các khoản chi. Khi không đồng ý với quyết định của người con, ông trực tiếp yêu cầu nhân viên thực hiện theo cách khác. Nhân viên hiểu rằng người có quyền lực thực sự vẫn là người sáng lập.

Người con có chức danh nhưng không có quyền thật. Sau một thời gian, người con mất động lực. Đội ngũ chia thành hai nhóm. Mâu thuẫn gia đình bắt đầu ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Vấn đề không nằm ở việc người con có đủ khả năng hay không. Vấn đề là hệ thống chuyển giao không được thiết kế.

Để khắc phục, doanh nghiệp cần:

Làm rõ phạm vi quyết định của tổng giám đốc
Xác định những vấn đề nào phải trình chủ sở hữu
Thống nhất người sáng lập không chỉ đạo trực tiếp nhân viên
Chuyển các mối quan hệ khách hàng theo lộ trình
Đánh giá người kế nhiệm bằng chỉ số cụ thể
Thiết lập cuộc họp định kỳ giữa người sáng lập và người kế nhiệm
Thông báo rõ cơ cấu quyền lực với toàn đội ngũ

Chuyển giao chỉ thành công khi cấu trúc chính thức và cách hành xử thực tế thống nhất với nhau.

Người sáng lập cũng phải chuẩn bị tâm lý

Một trong những phần khó nhất của chuyển giao không nằm ở người kế nhiệm. Nó nằm ở người sáng lập. Doanh nghiệp có thể là công trình lớn nhất trong cuộc đời họ. Danh tính cá nhân gắn với vai trò lãnh đạo. Mỗi ngày, rất nhiều người tìm đến để xin ý kiến.

Khi chuyển giao, người sáng lập có thể xuất hiện cảm giác: Mình không còn quan trọng. Người kế nhiệm làm khác mình. Đội ngũ không còn báo cáo trực tiếp. Một số quyết định được đưa ra mà mình không đồng ý. Doanh nghiệp có thể thay đổi những điều mình từng xây dựng.

Vì vậy, người sáng lập cần chuẩn bị một vai trò mới có ý nghĩa. Không nên chỉ nói: “Tôi sẽ nghỉ.” Hãy xác định: Tôi sẽ đóng góp giá trị gì sau chuyển giao? Tôi giữ vai trò nào? Tôi không còn can thiệp vào việc gì? Tôi dành thời gian cho gia đình, sức khỏe hoặc những dự án nào?

Tôi sẽ tiếp tục phát triển bản thân ra sao? Nếu người sáng lập không có một chương tiếp theo đủ ý nghĩa, họ rất dễ quay lại can thiệp vào hoạt động hằng ngày.

Xây doanh nghiệp không phụ thuộc vào một người

Trước khi chuyển giao, doanh nghiệp cần xây dựng tối thiểu bảy hệ thống:

Một: hệ thống chiến lược và mục tiêu
Hai: hệ thống tài chính và báo cáo
Ba: hệ thống bán hàng và dữ liệu khách hàng
Bốn: hệ thống vận hành và kiểm soát chất lượng
Năm: hệ thống tuyển dụng, đánh giá và phát triển nhân sự
Sáu: hệ thống phân quyền và ra quyết định
Bảy: hệ thống quản trị rủi ro và kế nhiệm

Mỗi hệ thống cần có: Người chịu trách nhiệm. Quy trình. Chỉ số. Dữ liệu. Cơ chế báo cáo. Phương án thay thế khi người phụ trách vắng mặt. Một doanh nghiệp chỉ thực sự có khả năng trường tồn khi kết quả được tạo ra bởi hệ thống, không chỉ bởi sự xuất sắc của một cá nhân.

Thực hiện bài kiểm tra vắng mặt 90 ngày

Hãy đặt câu hỏi: Nếu người sáng lập không thể tham gia điều hành trong 90 ngày, điều gì sẽ xảy ra? Ai có quyền ký? Ai quản lý tiền? Ai làm việc với ngân hàng? Ai xử lý khách hàng lớn? Ai ra quyết định về nhân sự? Ai điều hành cuộc họp? Ai chịu trách nhiệm về truyền thông?

Ai có quyền truy cập những dữ liệu quan trọng? Những hợp đồng nào có thể bị đình trệ? Đây không phải là một câu hỏi bi quan. Đó là quản trị rủi ro có trách nhiệm. Doanh nghiệp cần có một kế hoạch điều hành khẩn cấp, ngay cả khi quá trình chuyển giao chính thức còn nhiều năm nữa.

Đo lường mức độ thành công của chuyển giao

Không nên chỉ đo bằng việc đã công bố người kế nhiệm hay chưa.

Hãy theo dõi:

Tỷ lệ quyết định được đưa ra mà không cần người sáng lập
Số khách hàng chiến lược đã xây dựng quan hệ với người kế nhiệm
Tỷ lệ lãnh đạo chủ chốt tiếp tục đồng hành
Kết quả doanh thu và lợi nhuận trong phạm vi người kế nhiệm quản lý
Mức độ hoàn thiện của các quy trình
Số lần người sáng lập phải can thiệp
Mức độ tin tưởng của đội ngũ
Khả năng xử lý khủng hoảng của người kế nhiệm
Mức độ rõ ràng về quyền sở hữu và quyền điều hành
Khả năng doanh nghiệp vận hành khi người sáng lập vắng mặt

Một chỉ số rất đáng chú ý là: “Trong tháng vừa rồi, có bao nhiêu quyết định lẽ ra người kế nhiệm được quyền quyết định nhưng vẫn bị đưa lên người sáng lập?” Con số này cho biết quá trình chuyển giao quyền lực thực sự đang tiến triển hay chỉ diễn ra trên giấy.

Bảng kiểm tra mức độ sẵn sàng chuyển giao

Hãy tự trả lời “Có” hoặc “Chưa” cho những câu hỏi sau: Doanh nghiệp đã có chiến lược ba đến năm năm chưa? Cơ cấu sở hữu đã rõ ràng chưa? Quyền lợi của các thành viên gia đình đã được thống nhất chưa? Đã xác định tiêu chuẩn người kế nhiệm chưa? Đã có ít nhất một ứng viên được phát triển chưa?

Ứng viên đã từng chịu trách nhiệm về doanh thu và lợi nhuận chưa? Doanh nghiệp có đội ngũ lãnh đạo cấp hai chưa? Báo cáo tài chính có minh bạch và cập nhật không? Các khách hàng lớn có quan hệ với nhiều người trong tổ chức không? Những quy trình quan trọng đã được chuẩn hóa chưa?

Dữ liệu có được lưu trữ tập trung không? Đã có ma trận phân quyền chưa? Đã có cơ chế giải quyết xung đột giữa các thành viên chưa? Đã xác định vai trò của người sáng lập sau chuyển giao chưa? Đã có phương án điều hành nếu người sáng lập vắng mặt 90 ngày chưa?

Nếu phần lớn câu trả lời là “Chưa”, đừng vội công bố người kế nhiệm. Hãy tập trung xây nền móng.

Kế hoạch 90 ngày để bắt đầu

Trong 30 ngày đầu

Người sáng lập trả lời ba câu hỏi: Tôi muốn doanh nghiệp trở thành gì trong mười năm tới? Tôi muốn giữ vai trò nào? Ai có khả năng trở thành người kế nhiệm? Đồng thời, đánh giá mức độ phụ thuộc của doanh nghiệp vào người sáng lập.

Từ ngày 31 đến ngày 60

Làm rõ:

Cấu trúc sở hữu
Tiêu chuẩn người kế nhiệm
Hệ thống phân quyền
Những tri thức đang nằm trong đầu người sáng lập
Các quan hệ cần được chuyển giao
Những quy trình cần chuẩn hóa

Từ ngày 61 đến ngày 90

Lựa chọn một phạm vi để người kế nhiệm thử sức. Có thể là: Một dự án. Một sản phẩm. Một thị trường. Một chi nhánh. Một mục tiêu doanh thu. Một chương trình cải tiến. Giao quyền rõ ràng và đánh giá bằng kết quả. Đừng bắt đầu bằng việc chuyển toàn bộ doanh nghiệp.

Hãy bắt đầu bằng một phạm vi đủ thật để người kế nhiệm chứng minh năng lực.

Mười câu hỏi người sáng lập phải trả lời

Một: Nếu tôi không còn điều hành, doanh nghiệp có tiếp tục phát triển không? Hai: Ai là người phù hợp nhất để kế nhiệm và vì sao? Ba: Người đó có thực sự mong muốn không? Bốn: Năng lực nào họ còn thiếu? Năm: Tôi đã tạo đủ cơ hội để họ chứng minh chưa?

Sáu: Những quyền gì tôi sẵn sàng chuyển giao? Bảy: Những quyền gì tôi vẫn chưa muốn buông và vì sao? Tám: Quan hệ, tri thức và dữ liệu nào đang phụ thuộc vào tôi? Chín: Sau chuyển giao, vai trò mới của tôi là gì? Mười: Tôi muốn để lại một doanh nghiệp, một tài sản hay một di sản?

Câu hỏi cuối cùng rất quan trọng. Một tài sản có thể được chia. Một doanh nghiệp có thể được tiếp quản. Nhưng một di sản phải bao gồm những giá trị giúp thế hệ sau tiếp tục tạo ra giá trị cho khách hàng, đội ngũ, gia đình và xã hội.

Nếu chỉ nhớ ba điều

Thứ nhất, chuyển giao thế hệ không phải là chuyển chức danh. Phải chuyển quyền sở hữu, quyền điều hành, năng lực, quan hệ, tri thức và văn hóa. Thứ hai, người trong gia đình không mặc nhiên trở thành người điều hành phù hợp. Quyền sở hữu có thể được kế thừa, nhưng quyền lãnh đạo phải được xây dựng bằng năng lực, kết quả và sự tin tưởng.

Thứ ba, người sáng lập phải chủ động xây doanh nghiệp ít phụ thuộc vào chính mình. Nếu mọi quyết định, khách hàng và tri thức vẫn tập trung vào một người, quá trình chuyển giao sẽ rất rủi ro. Ngay sau bài này, các bạn hãy thực hiện một việc: Hãy viết tên ba người có thể gánh vác những phần quan trọng của doanh nghiệp nếu các bạn không có mặt.

Nếu không thể viết đủ ba cái tên, nhiệm vụ quan trọng nhất chưa chắc là mở thêm thị trường hoặc tăng doanh thu. Nhiệm vụ quan trọng nhất có thể là xây dựng thế hệ lãnh đạo tiếp theo. Doanh nghiệp trường tồn không bắt đầu từ ngày người sáng lập rời đi.

Nó bắt đầu từ ngày người sáng lập quyết định xây một tổ chức không còn phụ thuộc hoàn toàn vào mình. Và di sản lớn nhất của một doanh nhân không chỉ là số tiền hay tài sản để lại. Đó là một doanh nghiệp có hệ thống. Một đội ngũ có năng lực. Một nền văn hóa có giá trị.

Và một thế hệ kế tiếp đủ bản lĩnh để tiếp tục phát triển những gì đã được gây dựng. Nếu nội dung này hữu ích, hãy chia sẻ với một chủ doanh nghiệp đang muốn xây dựng doanh nghiệp trường tồn hoặc bắt đầu chuẩn bị cho quá trình chuyển giao thế hệ.

Xem thêm người kế nhiệm: vì sao phải bắt đầu từ lúc chưa cần, ba ranh giới giữa gia đình và doanh nghiệp và 30 dấu hiệu doanh nghiệp đang phụ thuộc người chủ — ba bài bổ trợ trực tiếp cho lộ trình chuyển giao trong bài này.

Bài tự chấm mười câu dành cho chủ doanh nghiệp: doanquangthang.vn/tai-lieu.