Có một kiểu chủ doanh nghiệp rất dễ được mọi người khen là chăm chỉ.
Họ đến công ty sớm.
Họ về muộn.
Việc gì cũng biết.
Khách hàng gọi họ.
Nhân viên hỏi họ.
Nhà cung cấp tìm họ.
Một hợp đồng nhỏ cũng cần họ xem.
Một bài đăng Facebook cũng cần họ duyệt.
Một nhân viên xin nghỉ cũng phải chờ họ quyết định.
Nhìn bên ngoài, họ có vẻ là người quan trọng nhất doanh nghiệp.
Nhưng tôi thường đặt một câu hỏi khác:
Nếu doanh nghiệp không thể vận hành tốt khi bạn vắng mặt, bạn đang sở hữu một doanh nghiệp hay doanh nghiệp đang sở hữu bạn?
Đây chính là vấn đề lớn của một chủ doanh nghiệp ôm việc.
Điều đáng nói là chi phí lớn nhất không nằm ở số giờ làm thêm. Nó nằm ở những cơ hội tăng trưởng bị mất đi, những con người không được trưởng thành và một doanh nghiệp ngày càng phụ thuộc vào chính người chủ.
Chủ doanh nghiệp ôm việc là gì?
Chủ doanh nghiệp ôm việc không đơn giản là người làm việc nhiều.
Một CEO có thể làm 10 tiếng mỗi ngày nhưng phần lớn thời gian dành cho chiến lược, con người và những quyết định quan trọng. Đó chưa chắc là ôm việc.
Ôm việc xảy ra khi người chủ liên tục sử dụng thời gian của mình cho những công việc mà:
- Nhân viên hoàn toàn có thể thực hiện.
- Một quy trình có thể thay thế.
- Công nghệ có thể tự động hóa.
- Một cấp quản lý có thể quyết định.
- Hoặc đơn giản là công việc đó không đáng để người chủ tiếp tục làm.
Ví dụ:
Chủ doanh nghiệp đang trực tiếp kiểm tra từng đơn hàng.
Chủ doanh nghiệp tự sửa từng nội dung marketing.
Chủ doanh nghiệp duyệt từng khoản chi nhỏ.
Chủ doanh nghiệp trực tiếp xử lý mọi khiếu nại của khách hàng.
Chủ doanh nghiệp là người duy nhất biết báo giá.
Chủ doanh nghiệp phải có mặt thì cuộc họp mới đưa ra được quyết định.
Đó không còn là sự tận tâm.
Đó là sự phụ thuộc của hệ thống vào người chủ.
Và sự phụ thuộc ấy có giá rất đắt.
# Vì sao người chủ càng giỏi càng dễ ôm việc?
Đây là một nghịch lý khá phổ biến.
Doanh nghiệp lúc mới thành lập thường phát triển nhờ năng lực của người sáng lập.
Người chủ:
- Bán hàng tốt nhất.
- Hiểu sản phẩm nhất.
- Quan hệ khách hàng tốt nhất.
- Xử lý vấn đề nhanh nhất.
- Quyết định nhanh nhất.
- Có trách nhiệm cao nhất.
Ở giai đoạn đầu, đó là lợi thế.
Nhưng khi doanh nghiệp lớn lên, chính lợi thế đó có thể trở thành điểm nghẽn.
Người chủ bắt đầu nghĩ:
“Để tôi làm cho nhanh.”
Một lần thì đúng.
Mười lần vẫn có thể đúng.
Nhưng nếu sau ba năm, năm năm hay mười năm mọi việc vẫn phải “để tôi làm”, doanh nghiệp chưa thực sự trưởng thành.
Điểm nghẽn lớn nhất lúc này không còn nằm ở nhân viên. Điểm nghẽn nằm ở mô hình quản trị của người chủ.
# 7 chi phí thật của một chủ doanh nghiệp ôm việc
1. Chi phí cơ hội của chính người chủ
Đây là khoản chi phí lớn nhất nhưng gần như không xuất hiện trên báo cáo tài chính.
Giả sử một giờ của người chủ có thể được sử dụng để:
- Gặp một đối tác chiến lược.
- Tuyển một quản lý giỏi.
- Xây dựng sản phẩm mới.
- Phát triển một kênh bán hàng.
- Thiết lập một quan hệ kinh doanh quan trọng.
- Xây chiến lược cho ba năm tới.
Nhưng giờ đó lại được dùng để:
- Kiểm tra một đơn hàng.
- Sửa một file Excel.
- Duyệt một bài đăng.
- Xử lý một việc hành chính.
- Theo dõi nhân viên làm đúng hay sai.
Vấn đề không phải công việc nhỏ kia không cần làm.
Vấn đề là:
Có nhất thiết người chủ phải là người làm hay không?
Người chủ không nên hỏi:
“Tôi làm việc này mất bao lâu?”
Hãy hỏi:
“Nếu tôi dành một giờ cho việc này, tôi đang từ bỏ cơ hội nào có giá trị lớn hơn?”
Đó mới là cách người lãnh đạo nhìn thời gian.
2. Chi phí tăng trưởng
Một doanh nghiệp có thể tăng trưởng đến một mức nhất định dựa vào sức của người chủ.
Nhưng sức của một người luôn có giới hạn.
Một ngày vẫn chỉ có 24 giờ.
Một người chỉ có thể tham gia một số lượng cuộc họp nhất định.
Một người chỉ có thể xử lý một lượng quyết định nhất định.
Nếu mọi thứ đều phải đi qua CEO, đến một thời điểm doanh nghiệp sẽ gặp một chiếc “cổ chai”.
Khách hàng tăng nhưng CEO không xử lý kịp.
Nhân viên tăng nhưng CEO không quản lý nổi.
Doanh thu tăng nhưng hệ thống không theo kịp.
Cuối cùng, doanh nghiệp không thực sự scale.
Nó chỉ đang phình to.
Đây là hai khái niệm hoàn toàn khác nhau.
Tăng trưởng nghĩa là doanh thu, lợi nhuận và năng lực tổ chức có thể tăng mà không làm mức độ hỗn loạn tăng tương ứng.
Phình to nghĩa là doanh thu tăng nhưng:
- Người tăng.
- Việc tăng.
- Họp tăng.
- Lỗi tăng.
- Chi phí tăng.
- Áp lực của CEO cũng tăng.
Nếu mỗi 10% tăng trưởng doanh thu lại khiến người chủ phải làm thêm 10% công việc, mô hình đó rất khó tăng trưởng bền vững.
3. Chi phí năng lực đội ngũ
Đây là một hậu quả mà nhiều chủ doanh nghiệp không nhận ra.
Người chủ càng giải quyết nhiều vấn đề thay cho nhân viên, nhân viên càng ít cơ hội học cách giải quyết vấn đề.
Hãy tưởng tượng một nhân viên thường xuyên hỏi:
“Anh ơi, trường hợp này xử lý thế nào?”
Nếu lần nào người chủ cũng trả lời ngay, nhân viên sẽ nhanh chóng học được một điều:
Có vấn đề → hỏi sếp.
Dần dần hình thành một tổ chức mà:
- Nhân viên chờ chỉ đạo.
- Quản lý chờ CEO.
- Mọi người sợ quyết định.
- Không ai muốn chịu trách nhiệm.
Sau đó người chủ lại kết luận:
“Nhân viên công ty tôi không chủ động.”
Nhưng phải đặt thêm một câu hỏi:
Hệ thống quản trị hiện tại có thực sự cho phép họ chủ động hay không?
Muốn có một đội ngũ mạnh, lãnh đạo phải chấp nhận dành thời gian để đội ngũ học cách suy nghĩ, quyết định và chịu trách nhiệm.
Đôi khi nhân viên làm lần đầu sẽ chậm hơn CEO.
Nhưng nếu vì thế CEO luôn làm thay, họ sẽ không bao giờ có lần thứ 10 để trở nên giỏi.
4. Chi phí ra quyết định
Khi mọi quyết định đều tập trung vào một người, doanh nghiệp bắt đầu chậm lại.
Hãy hình dung:
Nhân viên A chờ trưởng phòng.
Trưởng phòng chờ giám đốc.
Giám đốc chờ CEO.
CEO đang họp.
Một quyết định đáng lẽ mất 15 phút có thể kéo dài hai ngày.
Trong doanh nghiệp, tốc độ quyết định ảnh hưởng trực tiếp đến tốc độ thực thi.
Vì vậy, một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của lãnh đạo không phải là:
ra tất cả quyết định.
Mà là:
thiết kế một hệ thống để những quyết định đúng được đưa ra ở đúng cấp.
Doanh nghiệp cần làm rõ:
- Việc gì nhân viên được tự quyết?
- Việc gì trưởng nhóm được quyết?
- Việc gì giám đốc chức năng được quyết?
- Việc gì bắt buộc CEO phê duyệt?
Không có ranh giới này, CEO rất dễ trở thành trung tâm phê duyệt của toàn bộ doanh nghiệp.
5. Chi phí hệ thống
Có một dấu hiệu rất dễ nhận biết:
Một công việc chỉ chạy tốt khi một người cụ thể có mặt.
Đó chưa phải là hệ thống.
Nếu người phụ trách nghỉ phép và cả phòng ban bắt đầu lúng túng, hệ thống còn yếu.
Nếu CEO đi công tác một tuần và hàng loạt quyết định bị treo, hệ thống còn yếu.
Nếu một nhân viên nghỉ việc khiến cả công ty không biết quy trình nằm ở đâu, hệ thống còn yếu.
Một doanh nghiệp trưởng thành phải dần chuyển từ:
Người giỏi → Cách làm chuẩn → Quy trình → Hệ thống → Dữ liệu → Khả năng nhân bản.
Chủ doanh nghiệp ôm việc thường vô tình che giấu điểm yếu của hệ thống.
Bởi vì mỗi lần hệ thống có vấn đề, người chủ lao vào xử lý.
Vấn đề được giải quyết.
Nhưng nguyên nhân tạo ra vấn đề không được sửa.
Kết quả là tuần sau người chủ lại tiếp tục chữa cháy.
6. Chi phí sức khỏe và chất lượng cuộc sống
Nhiều người khởi nghiệp vì muốn có sự chủ động.
Nhưng vài năm sau lại trở thành người ít tự do nhất công ty.
Nhân viên có ngày nghỉ.
CEO vẫn nghe điện thoại.
Nhân viên hết giờ làm.
CEO vẫn giải quyết công việc.
Đi du lịch nhưng vẫn mở laptop.
Ăn tối với gia đình nhưng vẫn trả lời tin nhắn.
Có những chủ doanh nghiệp doanh thu hàng chục, hàng trăm tỷ đồng nhưng không thể rời doanh nghiệp hai tuần mà cảm thấy yên tâm.
Vậy cuối cùng mục tiêu của việc xây doanh nghiệp là gì?
Theo tôi, một doanh nghiệp tốt không chỉ tạo ra:
Doanh thu.
Nó phải tạo ra đồng thời:
Lợi nhuận + Giá trị + Con người + Tự do lựa chọn cho người chủ.
Nếu doanh nghiệp càng lớn mà người chủ càng mất tự do, cần xem lại cách doanh nghiệp đang được xây dựng.
7. Chi phí giá trị doanh nghiệp
Hãy đặt một câu hỏi quan trọng:
Nếu ngày mai chủ doanh nghiệp rời công ty trong sáu tháng, giá trị doanh nghiệp tăng hay giảm?
Một doanh nghiệp phụ thuộc quá nhiều vào founder thường có rủi ro cao.
Bởi vì:
- Quan hệ khách hàng nằm ở founder.
- Kiến thức nằm trong đầu founder.
- Quyết định nằm ở founder.
- Bán hàng phụ thuộc founder.
- Văn hóa phụ thuộc founder.
- Quan hệ đối tác phụ thuộc founder.
Nói cách khác:
Founder chính là một phần lớn của tài sản doanh nghiệp.
Điều đó nghe có vẻ tốt nhưng lại khiến tổ chức khó vận hành độc lập.
Giá trị thực của một doanh nghiệp không chỉ nằm ở doanh thu hôm nay.
Nó còn nằm ở khả năng doanh nghiệp tiếp tục tạo ra kết quả mà không phụ thuộc quá mức vào một cá nhân.
# 5 dấu hiệu doanh nghiệp đang phụ thuộc quá nhiều vào chủ
Coach có thể kiểm tra nhanh bằng năm câu hỏi sau.
Dấu hiệu 1: Nhân viên hỏi người chủ quá nhiều
Một ngày bạn nhận bao nhiêu tin nhắn kiểu:
- Bạn duyệt giúp em.
- Bạn quyết giúp em.
- Bạn xem trường hợp này thế nào.
- Bạn cho em xin ý kiến.
Nếu con số quá lớn, hãy kiểm tra lại cơ chế phân quyền.
Dấu hiệu 2: Chủ doanh nghiệp luôn là người bận nhất
CEO không nhất thiết phải là người nhàn nhất.
Nhưng cũng không nên mặc định là người bận nhất.
CEO cần khoảng trống để:
- Suy nghĩ.
- Quan sát.
- Học.
- Xây quan hệ.
- Xây chiến lược.
- Phát triển lãnh đạo kế cận.
Một CEO có lịch kín 100% thường rất khó dành thời gian cho những việc quan trọng nhưng chưa khẩn cấp.
Dấu hiệu 3: Khi chủ đi vắng, mọi việc chậm lại
Đây là bài kiểm tra rất tốt.
Hãy thử rời doanh nghiệp vài ngày.
Sau đó quan sát:
Có bao nhiêu vấn đề buộc phải chờ bạn quay lại?
Càng nhiều vấn đề bị treo, mức độ phụ thuộc vào người chủ càng cao.
Dấu hiệu 4: Nhiều việc lặp đi lặp lại nhưng chưa có quy trình
Một việc làm lần đầu có thể cần sáng tạo.
Nhưng nếu một việc đã diễn ra hàng chục lần mà mỗi lần vẫn phải hỏi:
“Bây giờ làm thế nào?”
thì doanh nghiệp đang thiếu hệ thống.
Dấu hiệu 5: Người chủ liên tục nói “không có tôi thì không xong”
Đây có thể là một sự thật.
Nhưng đó không phải là điều đáng tự hào.
Đó là một chỉ báo quản trị.
Nếu sau nhiều năm xây doanh nghiệp mà mọi thứ vẫn không thể chạy nếu thiếu CEO, nhiệm vụ tiếp theo không phải là CEO cố gắng hơn.
Nhiệm vụ là xây tổ chức mạnh hơn.
# Chủ doanh nghiệp nên làm gì thay vì ôm việc?
Tôi cho rằng người chủ cần dần dịch chuyển thời gian qua bốn cấp độ.
Cấp độ 1: DO – Tự làm
Giai đoạn đầu, founder phải làm rất nhiều việc.
Điều này hoàn toàn bình thường.
Founder cần trực tiếp:
- Bán hàng.
- Hiểu khách hàng.
- Hoàn thiện sản phẩm.
- Kiểm chứng mô hình.
- Tạo dòng tiền.
Nhưng đây chỉ nên là một giai đoạn.
Cấp độ 2: MANAGE – Quản lý
Người chủ bắt đầu xây đội ngũ.
Thay vì tự làm, họ:
- Giao mục tiêu.
- Phân công.
- Kiểm tra.
- Coaching nhân viên.
- Đo lường kết quả.
Cấp độ 3: LEAD – Lãnh đạo
Khi tổ chức lớn hơn, CEO phải dành nhiều thời gian cho:
- Tầm nhìn.
- Văn hóa.
- Con người.
- Chiến lược.
- Lãnh đạo cấp trung.
- Các quyết định dài hạn.
Cấp độ 4: BUILD – Xây hệ thống
Ở cấp độ cao hơn, người chủ tập trung xây một tổ chức có khả năng vận hành và phát triển mà không phụ thuộc hoàn toàn vào mình.
Đây mới là tư duy:
Xây doanh nghiệp thay vì chỉ làm việc trong doanh nghiệp.
# Khung 4 bước để bắt đầu thoát khỏi vận hành
Không cần ngày mai giao hết mọi thứ cho nhân viên.
Hãy bắt đầu có hệ thống.
Bước 1: Ghi lại toàn bộ việc người chủ đang làm
Trong 7 ngày liên tục, hãy ghi lại các công việc bạn đang thực hiện.
Ví dụ:
| Công việc | Thời gian/tuần | Ai đang làm? | CEO có nhất thiết phải làm? |
|—|—:|—|—|
| Duyệt nội dung | 3 giờ | CEO | Không |
| Giải quyết khiếu nại nhỏ | 2 giờ | CEO | Không |
| Gặp đối tác chiến lược | 4 giờ | CEO | Có |
| Xây chiến lược quý | 1 giờ | CEO | Có |
| Kiểm tra báo cáo bán hàng | 3 giờ | CEO | Có thể tối ưu |
| Duyệt chi phí nhỏ | 2 giờ | CEO | Không |
Chỉ riêng bài tập này có thể giúp người chủ nhận ra mình đang dành quá nhiều thời gian cho việc giá trị thấp.
Bước 2: Chia công việc thành 4 nhóm
Mỗi công việc đưa vào một trong bốn nhóm:
DO – Tôi phải làm
Những việc cần năng lực, vị trí hoặc trách nhiệm của CEO.
DELEGATE – Giao
Những việc người khác có thể làm với tiêu chuẩn rõ ràng.
AUTOMATE – Tự động hóa
Những việc có thể sử dụng phần mềm, AI hoặc workflow.
DELETE – Loại bỏ
Những việc đang tồn tại đơn giản vì “trước giờ vẫn làm thế”.
Đây là phần nhiều CEO bỏ quên nhất.
Không phải việc nào cũng cần giao.
Có những việc tốt nhất là ngừng làm hoàn toàn.
Bước 3: Giao kết quả, không chỉ giao việc
Sai lầm phổ biến là nói:
“Em làm cái này giúp anh.”
Nhưng không nói rõ:
- Kết quả cuối cùng là gì?
- Tiêu chuẩn như thế nào?
- Deadline khi nào?
- Người đó được quyền quyết định đến đâu?
- Khi nào cần báo cáo?
- Trường hợp nào phải escalate?
Giao việc không rõ ràng tạo ra vòng lặp:
Giao → Làm sai → CEO sửa → CEO mất niềm tin → CEO lấy lại việc.
Muốn giao việc thành công, hãy giao đủ 5 yếu tố:
Kết quả → Tiêu chuẩn → Thời hạn → Quyền hạn → Cơ chế kiểm soát.
Câu hỏi thường gặp về chủ doanh nghiệp ôm việc
Chủ doanh nghiệp ôm việc có phải vì nhân viên yếu không?
Không nhất thiết. Nhân viên có thể chưa đủ năng lực, nhưng nguyên nhân cũng có thể đến từ việc chưa có quy trình, chưa phân quyền rõ, giao việc thiếu tiêu chuẩn hoặc người chủ chưa thực sự trao quyền.
Làm sao biết việc nào CEO nên giao?
Hãy xem xét ba yếu tố: mức độ quan trọng, yêu cầu về thẩm quyền và giá trị thời gian của CEO. Công việc có tính lặp lại, có thể chuẩn hóa và không bắt buộc thẩm quyền CEO thường nên được giao hoặc tự động hóa.
Giao việc nhưng nhân viên làm không tốt thì sao?
Không nên lập tức lấy việc lại. Hãy kiểm tra năm yếu tố: kết quả mong đợi đã rõ chưa, tiêu chuẩn đã rõ chưa, nhân viên đã được đào tạo chưa, quyền hạn đã đủ chưa và cơ chế kiểm tra đã phù hợp chưa.
Chủ doanh nghiệp nên dành thời gian vào việc gì?
Ở giai đoạn doanh nghiệp đã có đội ngũ, thời gian của chủ doanh nghiệp nên ngày càng tập trung vào chiến lược, lãnh đạo, phát triển con người, các quan hệ quan trọng, đổi mới và những quyết định có tác động lớn đến tăng trưởng.
Làm sao để doanh nghiệp vận hành khi chủ vắng mặt?
Doanh nghiệp cần từng bước xây dựng đội ngũ quản lý, phân quyền quyết định, chuẩn hóa quy trình, thiết lập KPI, dashboard, lịch họp điều hành và cơ chế xử lý ngoại lệ. Mục tiêu không phải CEO biến mất ngay mà là mức độ phụ thuộc vào CEO giảm dần theo thời gian.