Gần như tháng nào tôi cũng ngồi với một chủ doanh nghiệp đang phân vân giữa hai lựa chọn: tự xây một đội bên trong, hay thuê một đơn vị bên ngoài. Câu hỏi họ mang tới thường giống nhau: “Làm bên ngoài có rẻ hơn không?”
Câu hỏi ấy không sai. Nhưng nó không phải câu hỏi đầu tiên. Và trả lời đúng một câu hỏi không phải câu hỏi đầu tiên là cách phổ biến nhất để ra một quyết định đúng về giá nhưng sai về chiến lược.
Hai kiểu sai ngược nhau, và cả hai đều mệt
Trong thực tế tôi gặp hai kiểu tổ chức. Kiểu thứ nhất tự làm mọi thứ. Việc nào cũng tuyển một người, mua thêm một công cụ, mở thêm một quy trình. Bộ máy phình ra, chất lượng ở mọi khâu chỉ nhích quanh mức trung bình, và người chủ dành phần lớn thời gian quản lý những vị trí không thuộc chuyên môn của mình. Ngày nào cũng kín lịch. Cuối quý nhìn lại thì công ty gần như đứng yên.
Kiểu thứ hai thuê ngoài gần như mọi thứ. Thương hiệu do một đơn vị hiểu, dữ liệu nằm ở một đơn vị khác, quảng cáo do bên thứ ba chạy, hệ thống công nghệ do nhà thầu giữ. Báo cáo tháng nào cũng đủ và đẹp. Nhưng hỏi sâu một câu về khách hàng hay về chi phí thu hút một khách hàng thì trong nhà không ai trả lời được.
Cực thứ nhất tạo ra một tổ chức nặng và chậm. Cực thứ hai tạo ra một tổ chức rỗng, chỉ cần một đối tác đổi người phụ trách là mất kiểm soát. Tinh gọn và rỗng nhìn giống nhau trên bảng cân đối kế toán. Chúng chỉ khác nhau vào ngày có sự cố.
Tôi không tin có một tỉ lệ đúng cho mọi doanh nghiệp. Nhưng tôi tin vào một nguyên tắc: bên trong sở hữu điều cốt lõi, bên ngoài bổ sung tốc độ và chuyên môn, còn hệ thống quản trị là thứ nối hai phía lại.
Câu hỏi thứ nhất: đây có phải năng lực lõi không?
Đây là chỗ hay nhầm nhất. Rất nhiều người chủ mặc định rằng việc nào chiếm nhiều thời gian nhất thì việc đó quan trọng nhất. Thực tế thường ngược lại: có những việc ngốn gần hết quỹ thời gian của đội ngũ nhưng không tạo ra khác biệt nào trước khách hàng, và có những việc làm rất lặng lẽ mà nếu mất đi thì khách hàng không còn lý do rõ ràng để chọn mình.
Phép thử tôi hay dùng chỉ có một câu: nếu mất năng lực này, doanh nghiệp có trở nên bình thường và dễ bị thay thế không?
Nếu câu trả lời là có, đó là năng lực lõi. Với nhóm này, vẫn có thể dùng đối tác để hỗ trợ triển khai. Nhưng bên trong phải có người hiểu sâu, đặt tiêu chuẩn và ra quyết định cuối cùng. Giao cả ba thứ đó ra ngoài thì về bản chất là đang thuê lại chính lợi thế của mình.
Một ví dụ hay gặp: doanh nghiệp sản xuất giao phần gia công ra ngoài nhưng giữ lại thiết kế, tiêu chuẩn chất lượng, dữ liệu khách hàng và tri thức sản phẩm. Phần giao đi là năng lực thị trường làm tốt hơn mình. Phần giữ lại là lý do khách hàng quay lại.
Câu hỏi thứ hai: công ty có cần học việc này không?
Có một nhóm công việc hôm nay chưa tạo ra lợi thế, nhưng ba năm nữa sẽ quyết định vị trí của doanh nghiệp trên thị trường. Đây là nhóm dễ giao nhầm nhất, vì ở thời điểm quyết định nó trông hoàn toàn vô hại.
Giao ra ngoài thì kết quả vẫn về đều mỗi tháng. Chỉ có một thứ không tăng: hiểu biết của chính công ty. Một năm sau, vẫn phải hỏi đối tác mọi câu cơ bản. Ba năm sau, khi năng lực ấy trở thành thứ quyết định cuộc chơi, doanh nghiệp bắt đầu lại từ vạch xuất phát trong khi đối thủ đã đi được một quãng dài.
Marketing hay rơi vào nhóm này. Dữ liệu cũng vậy. Công nghệ cũng vậy. Cả ba đều thuê được trọn gói, và cả ba đều dễ khiến doanh nghiệp mù dần mà không nhận ra.
Với nhóm này, cách làm tôi đề nghị là kết hợp: đối tác làm cùng, người bên trong theo học, và hợp đồng ghi rõ sau bao lâu thì công ty phải tự chủ đến mức nào. Không ghi thì sẽ không bao giờ tới — không phải vì đối tác giấu nghề, mà vì không ai có động lực làm một việc không nằm trong cam kết, kể cả bên mình.
Câu hỏi thứ ba: nếu làm sai thì mất gì?
Đây là câu hay bị bỏ qua nhất, và cũng là câu đắt nhất khi bỏ qua.
Sai một thiết kế cho mạng xã hội thì sửa trong một buổi. Sai dữ liệu thuế, bảo mật thông tin khách hàng, pháp lý hợp đồng hay an toàn sản phẩm thì hậu quả không dừng lại ở khoản tiền phải bỏ ra để sửa.
Khi cân rủi ro, tôi đề nghị cân đủ năm loại thiệt hại:
- Tiền — khoản phải bỏ ra để khắc phục
- Thời gian — bao lâu thì mọi thứ trở lại bình thường
- Uy tín — khách hàng và đối tác nhìn doanh nghiệp khác đi đến mức nào
- Dữ liệu — có mất, có lộ, có sai lệch không
- Khả năng phục hồi — doanh nghiệp còn đủ nguồn lực để làm lại không
Cần nói rõ một điều: rủi ro cao không có nghĩa là phải tự làm. Nhiều lĩnh vực rủi ro cao lại càng cần chuyên gia bên ngoài, đơn giản vì trong nhà không đủ năng lực làm cho đúng. Thứ không được giao đi không phải là công việc, mà là quyền kiểm soát: phải có người chịu trách nhiệm bên trong, tiêu chuẩn rõ ràng, cơ chế kiểm tra định kỳ, dữ liệu dự phòng và phương án ứng phó khi có sự cố.
Và một lưu ý nữa: một việc chi phí thấp nhưng kèm quyền truy cập toàn bộ dữ liệu khách hàng vẫn là việc rủi ro cao. Giá rẻ không làm rủi ro nhỏ lại.
Bốn ô để biết việc nào được phép rời khỏi công ty
Ghép ba câu hỏi trên lại, mọi công việc trong doanh nghiệp rơi vào một trong bốn nhóm.
- Lõi và rủi ro cao — phải sở hữu. Có thể thuê chuyên gia để tăng tốc, nhưng chiến lược, dữ liệu, tiêu chuẩn và người chịu trách nhiệm đều ở bên trong.
- Không lõi nhưng rủi ro cao — thuê chuyên gia đủ năng lực và kiểm soát chặt. Không tự làm theo kiểu biết một ít, cũng không giao rồi quên.
- Không lõi và rủi ro thấp — ứng viên tốt nhất để thuê ngoài hoặc tự động hoá.
- Có thể trở thành lõi, hoặc cần học — làm kết hợp, người bên trong dần sở hữu theo một mốc thời gian đã ghi trong hợp đồng.
Một danh sách công việc chỉ cho biết công ty đang bận những gì. Bốn ô này cho biết việc nào được phép rời khỏi công ty, việc nào thì không.
Với nhóm rủi ro thấp, hãy hỏi thêm một câu
Trước khi hỏi ai sẽ làm việc này, nên hỏi việc này có cần làm không.
Trong nhóm không phải lõi và rủi ro thấp, có kha khá đầu việc tồn tại chỉ vì trước giờ vẫn làm thế. Thuê ngoài chúng nghĩa là trả tiền đều đặn cho một thói quen. Với nhóm này có ba lựa chọn chứ không phải một: bỏ hẳn, tự động hoá, hoặc thuê ngoài — và thứ tự đó cũng là thứ tự nên cân nhắc.
Mỗi năm một lần, hãy rà lại danh sách những việc đang thuê ngoài và hỏi từng dòng: nếu dừng việc này ba tháng, ai sẽ nhận ra? Sẽ có những dòng không ai nhận ra cả.
Thuê ngoài không xoá công việc của người chủ, nó đổi loại công việc ấy
Đây là chỗ hỏng phổ biến nhất sau khi đã quyết định đúng, và nó thường không phải lỗi của đối tác.
Ký hợp đồng xong, nhiều người chủ thở phào, coi như việc đó đã có người lo. Vài tháng sau kết quả không như mong đợi, và cuộc trò chuyện chuyển thành trách móc. Nhìn lại thì gần như lần nào cũng thiếu bốn thứ ngay từ đầu: tiêu chuẩn đầu ra rõ ràng, một người bên trong chịu trách nhiệm, nhịp kiểm tra định kỳ, và cơ chế chuyển giao tri thức.
Hợp đồng ghi bên kia phải làm gì. Nhưng thứ quyết định kết quả là bên mình quản lý việc ấy ra sao. Thuê ngoài chuyển công việc của người chủ từ làm sang quản trị — và quản trị cũng là một năng lực cần học.
Việc nên làm trong tuần này
Nếu doanh nghiệp của bạn đang phân vân một quyết định thuê ngoài, hãy dành bốn mươi lăm phút cho bài tập sau:
- Liệt kê mọi đầu việc đang thuê ngoài và mọi đầu việc đang cân nhắc giao ra ngoài.
- Chấm từng dòng theo ba câu hỏi: có phải lõi không, có cần học không, nếu sai thì mất gì.
- Xếp từng dòng vào một trong bốn ô ở trên.
- Với mỗi dòng thuộc ô “cần học”, ghi thêm một mốc tự chủ và tên người bên trong chịu trách nhiệm đi học.
Bài tập này làm xong trong một buổi tối. Nhưng nó đổi cách ra quyết định của cả năm sau, vì từ đó mọi lựa chọn đều dựa trên một nguyên tắc đã viết ra, thay vì dựa vào cảm giác của tuần đang chạy.
Câu hỏi cuối cùng không phải là tiết kiệm được bao nhiêu. Mà là doanh nghiệp muốn giỏi ở đâu.