Ba con số chủ doanh nghiệp phải thuộc trước sáng thứ Hai

Nếu tôi gặp một chủ doanh nghiệp vào sáng thứ Hai, tôi thường muốn hỏi ba câu:

Thứ nhất, với số tiền hiện có, doanh nghiệp có thể vận hành an toàn trong bao nhiêu tuần?
Thứ hai, doanh nghiệp còn thiếu bao nhiêu doanh thu để đạt mục tiêu của tháng?
Thứ ba, cứ tạo ra 100 đồng doanh thu thì doanh nghiệp thực sự giữ lại được bao nhiêu đồng lợi nhuận gộp?

Ba câu hỏi rất đơn giản. Nhưng không phải chủ doanh nghiệp nào cũng trả lời được. Có người biết chính xác hôm nay nhân viên nào đi muộn, đơn hàng nào đang giao chậm, bài quảng cáo nào đang chạy, nhưng lại không biết doanh nghiệp còn đủ tiền vận hành trong bao lâu.

Có người nhớ doanh thu của tháng trước, nhưng không biết tháng này đang thiếu bao nhiêu so với mục tiêu. Có người rất tự hào vì doanh thu tăng, nhưng không biết biên lợi nhuận đang giảm. Doanh nghiệp không gặp khó khăn vì thiếu số liệu. Phần lớn doanh nghiệp hiện nay có quá nhiều số liệu.

Vấn đề là người chủ không biết con số nào thực sự quan trọng để đưa ra quyết định. Một chủ doanh nghiệp không cần thuộc năm mươi chỉ số trước sáng thứ Hai. Nhưng có ba con số bắt buộc phải biết:

Số tuần an toàn tiền mặt
Khoảng cách doanh thu đến mục tiêu
Biên lợi nhuận gộp

Đây là ba con số cho biết doanh nghiệp có đủ sức sống, đủ sức tăng trưởng và có đang tăng trưởng đúng chất lượng hay không.

Tại sao phải biết trước sáng thứ Hai?

Sáng thứ Hai không chỉ là thời điểm bắt đầu một tuần làm việc mới — đó là lúc người chủ đặt nhịp cho cả tuần. Đây là thời điểm người chủ phải quyết định doanh nghiệp sẽ tập trung vào điều gì trong tuần. Nếu không có số liệu, cuộc họp sáng thứ Hai rất dễ trở thành một cuộc họp báo cáo công việc. Phòng kinh doanh nói về khách hàng.

Phòng marketing nói về quảng cáo. Phòng vận hành nói về tiến độ. Phòng tài chính nói về các khoản cần thanh toán. Mọi người đều báo cáo rất nhiều, nhưng cuối cùng không rõ đâu là vấn đề quan trọng nhất cần xử lý. Một cuộc họp điều hành tốt không phải là nơi mọi người kể lại những việc đã làm.

Nó phải giúp đội ngũ trả lời ba câu hỏi:

Doanh nghiệp đang ở đâu?
Điểm nghẽn lớn nhất hiện nay là gì?
Tuần này phải đưa ra quyết định nào?

Nếu đến cuối tháng người chủ mới biết doanh thu không đạt, đã quá muộn để điều chỉnh. Nếu đến ngày trả lương mới biết thiếu tiền, đã quá muộn để chuẩn bị. Nếu đến cuối quý mới phát hiện biên lợi nhuận giảm, doanh nghiệp có thể đã mất ba tháng bán hàng rất vất vả nhưng không tạo ra đủ lợi nhuận.

Báo cáo xuất hiện sau khi mọi chuyện đã xảy ra chỉ giúp chúng ta giải thích quá khứ. Số liệu được cập nhật trước sáng thứ Hai mới có thể giúp chúng ta điều hành tương lai. Vì vậy, trước khi tuần mới bắt đầu, người chủ phải có một bức tranh đủ rõ về ba vấn đề:

Tiền
Doanh thu
Lợi nhuận

Con số thứ nhất: doanh nghiệp còn bao nhiêu tuần an toàn tiền mặt?

Rất nhiều chủ doanh nghiệp thường hỏi kế toán: “Trong tài khoản còn bao nhiêu tiền?” Đây là một câu hỏi cần thiết, nhưng chưa đủ. Số dư trong tài khoản không phản ánh đầy đủ sức khỏe tiền mặt của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể đang có 2 tỷ đồng trong tài khoản nhưng trong hai tuần tới phải thanh toán:

Một tỷ đồng tiền hàng
Bốn trăm triệu đồng tiền lương
Ba trăm triệu đồng tiền thuê mặt bằng, thuế và các chi phí vận hành
Năm trăm triệu đồng cho một khoản vay đến hạn

Như vậy, 2 tỷ đồng trong tài khoản chưa chắc đã là 2 tỷ đồng có thể sử dụng. Ngược lại, một doanh nghiệp có thể chỉ còn 500 triệu đồng trong tài khoản nhưng trong tuần tới chắc chắn thu được 2 tỷ đồng từ những hợp đồng đã hoàn thành và có lịch thanh toán rõ ràng.

Vì vậy, người chủ không chỉ cần biết số tiền đang có. Người chủ cần biết doanh nghiệp còn bao nhiêu tuần an toàn tiền mặt. Cách tính cơ bản là: Số tuần an toàn tiền mặt bằng số tiền thực sự có thể sử dụng chia cho mức thiếu hụt tiền mặt bình quân mỗi tuần.

Ví dụ: Doanh nghiệp có 1,2 tỷ đồng tiền mặt có thể sử dụng. Mỗi tuần, tổng tiền chi ra cao hơn tiền thu vào khoảng 200 triệu đồng. Như vậy, doanh nghiệp còn khoảng sáu tuần an toàn tiền mặt. Con số sáu tuần mang nhiều ý nghĩa hơn số dư 1,2 tỷ đồng. Nó cho người chủ biết rằng nếu tình hình không thay đổi, sau khoảng sáu tuần doanh nghiệp sẽ gặp áp lực thanh khoản.

Đối với doanh nghiệp có dòng tiền dương, tức tiền thu vào thường xuyên lớn hơn tiền chi ra, người chủ vẫn cần tính số tuần dự phòng. Số tuần dự phòng cho biết nếu doanh thu bất ngờ giảm mạnh hoặc việc thu tiền bị trì hoãn, doanh nghiệp vẫn có thể duy trì các khoản chi bắt buộc trong bao lâu.

Các khoản chi bắt buộc thường bao gồm:

Tiền lương
Tiền thuê
Lãi vay và nợ đến hạn
Chi phí hạ tầng
Chi phí duy trì hoạt động thiết yếu
Các nghĩa vụ thuế
Các khoản thanh toán không thể trì hoãn

Mỗi doanh nghiệp có chu kỳ tiền khác nhau nên không thể áp dụng một ngưỡng cứng cho tất cả. Tuy nhiên, các bạn có thể tham khảo ba vùng cảnh báo:

Vùng xanh: doanh nghiệp có từ 12 tuần an toàn tiền mặt trở lên
Vùng vàng: doanh nghiệp còn từ 8 đến dưới 12 tuần
Vùng đỏ: doanh nghiệp còn dưới 8 tuần

Đây chỉ là ngưỡng tham khảo. Doanh nghiệp có tính mùa vụ, thời gian thu hồi công nợ dài hoặc phụ thuộc nhiều vào một số khách hàng lớn cần duy trì mức dự phòng cao hơn. Điều quan trọng không phải là tranh luận chính xác nên dự phòng 8 tuần hay 12 tuần.

Điều quan trọng là người chủ phải biết con số của doanh nghiệp mình.

Đừng nhầm doanh thu với tiền

Một trong những sai lầm nguy hiểm nhất của chủ doanh nghiệp là nhìn thấy doanh thu tăng và cho rằng doanh nghiệp đang có nhiều tiền. Doanh thu không phải là tiền. Xuất hóa đơn chưa có nghĩa là đã thu được tiền. Ký hợp đồng chưa có nghĩa là đã có tiền. Khách hàng hứa thanh toán chưa có nghĩa là tiền đã nằm trong tài khoản.

Doanh nghiệp có thể báo cáo doanh thu rất tốt nhưng vẫn thiếu tiền trả lương vì công nợ khách hàng quá lớn. Doanh nghiệp cũng có thể có lợi nhuận trên báo cáo nhưng không đủ tiền hoạt động vì tiền đang nằm trong:

Hàng tồn kho
Công nợ phải thu
Các khoản đặt cọc
Tài sản đã đầu tư
Những hợp đồng chưa đến hạn thanh toán

Vì vậy, khi tính số tuần an toàn tiền mặt, chỉ nên đưa vào những khoản tiền thực sự có thể sử dụng và những khoản thu có mức độ chắc chắn cao. Không nên cộng toàn bộ công nợ phải thu rồi coi đó là tiền. Hãy phân loại các khoản phải thu:

Khoản nào chắc chắn thu được?
Khoản nào có thể thu nhưng chưa rõ thời gian?
Khoản nào đang tranh chấp?
Khoản nào đã quá hạn?
Khoản nào có nguy cơ mất?

Một khoản phải thu quá hạn 180 ngày không thể được coi là tiền mặt an toàn. Trước sáng thứ Hai, người chủ phải biết:

Doanh nghiệp đang có bao nhiêu tiền thực sự sử dụng được?
Bốn tuần tới chắc chắn thu bao nhiêu?
Bốn tuần tới bắt buộc phải chi bao nhiêu?
Khoản thanh toán nào có nguy cơ chậm?
Khoản thu nào đang bị trì hoãn?

Nếu số tuần an toàn tiền mặt đang giảm, người chủ cần hành động ngay. Hành động không nhất thiết chỉ là cắt giảm chi phí. Có thể cần:

Đẩy nhanh việc thu hồi công nợ
Đàm phán lại thời hạn thanh toán với nhà cung cấp
Giảm lượng hàng tồn kho
Tạm dừng các khoản đầu tư chưa cấp thiết
Yêu cầu khách hàng đặt cọc
Điều chỉnh chính sách thanh toán
Chuyển từ hợp đồng trả chậm sang trả theo từng giai đoạn
Tăng tốc bán những sản phẩm có khả năng thu tiền nhanh

Tiền mặt là ôxy của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể sống một thời gian mà chưa có lợi nhuận. Nhưng doanh nghiệp không thể tiếp tục hoạt động nếu hết tiền.

Con số thứ hai: còn thiếu bao nhiêu doanh thu để đạt mục tiêu?

Con số thứ hai người chủ phải thuộc trước sáng thứ Hai là khoảng cách doanh thu đến mục tiêu. Tôi không hỏi: “Tháng này đã đạt bao nhiêu doanh thu?” Tôi hỏi: “Với những gì đang có, cuối tháng dự kiến đạt bao nhiêu và còn thiếu bao nhiêu so với mục tiêu?” Hai câu hỏi này hoàn toàn khác nhau.

Doanh thu đã đạt chỉ phản ánh quá khứ. Khoảng cách đến mục tiêu giúp chúng ta quyết định hành động cho thời gian còn lại. Công thức cơ bản là: Khoảng cách doanh thu bằng mục tiêu doanh thu trừ doanh thu dự kiến. Doanh thu dự kiến có thể gồm ba phần:

Doanh thu đã ghi nhận
Doanh thu từ những hợp đồng đã ký và có khả năng thực hiện đúng hạn
Doanh thu quy đổi từ các cơ hội bán hàng đủ điều kiện

Ví dụ:

Mục tiêu doanh thu tháng là 5 tỷ đồng
Doanh thu đã ghi nhận là 1,6 tỷ đồng
Các hợp đồng đã ký và dự kiến hoàn thành trong tháng là 1,4 tỷ đồng
Nguồn cơ hội bán hàng sau khi tính theo khả năng chốt dự kiến tạo ra 1,2 tỷ đồng
Tổng doanh thu dự kiến là 4,2 tỷ đồng

Như vậy, khoảng cách đến mục tiêu là 800 triệu đồng. Khi biết đang thiếu 800 triệu đồng, đội ngũ mới có thể trả lời:

Cần thêm bao nhiêu khách hàng?
Giá trị trung bình mỗi hợp đồng là bao nhiêu?
Cần bao nhiêu cuộc hẹn?
Cần tạo thêm bao nhiêu cơ hội bán hàng?
Tỷ lệ chuyển đổi hiện tại là bao nhiêu?
Giai đoạn nào trong quy trình bán hàng đang bị tắc?

Nếu không biết khoảng cách doanh thu, lời kêu gọi “mọi người hãy cố gắng bán hàng” gần như không có giá trị điều hành. Cố gắng bao nhiêu? Bán sản phẩm nào? Tập trung vào nhóm khách hàng nào? Cần hoàn thành trước ngày nào? Ai chịu trách nhiệm? Quản trị doanh thu phải được chuyển từ cảm tính thành những con số có thể hành động.

Đừng tự lừa mình bằng nguồn cơ hội bán hàng

Nhiều đội kinh doanh báo cáo rằng họ có một nguồn cơ hội rất lớn. Ví dụ, mục tiêu tháng chỉ là 5 tỷ đồng nhưng tổng giá trị cơ hội lên tới 20 tỷ đồng. Người chủ cảm thấy yên tâm. Nhưng cuối tháng doanh thu vẫn không đạt. Nguyên nhân là doanh nghiệp đã cộng tất cả những người từng hỏi thông tin, từng nhận báo giá hoặc từng nói “để tôi xem thêm” vào nguồn cơ hội bán hàng.

Không phải cơ hội nào cũng có chất lượng giống nhau. Một khách hàng vừa để lại số điện thoại không thể được đánh giá giống một khách hàng đã xác nhận nhu cầu, ngân sách và thời điểm mua. Doanh nghiệp cần xác định rõ các giai đoạn:

Khách hàng tiềm năng mới
Đã liên hệ
Đã xác định nhu cầu
Đủ điều kiện
Đã hẹn gặp
Đã gửi đề xuất
Đang đàm phán
Đã cam kết
Đã ký hợp đồng

Mỗi giai đoạn cần có một tỷ lệ chuyển đổi dựa trên dữ liệu thực tế. Ví dụ: Một cơ hội trị giá 1 tỷ đồng đang ở giai đoạn mới gửi đề xuất, với tỷ lệ chốt lịch sử là 30%, chỉ nên được tính khoảng 300 triệu đồng vào doanh thu dự kiến. Không nên tính toàn bộ 1 tỷ đồng.

Nếu đội ngũ tự nâng khả năng chốt từ 30% lên 80% chỉ để báo cáo đẹp, con số dự kiến sẽ mất giá trị. Số liệu điều hành không được dùng để làm hài lòng người chủ. Nó phải phản ánh trung thực thực tế để người chủ có thể hành động sớm. Tin xấu được phát hiện vào đầu tuần là dữ liệu có giá trị.

Tin xấu bị che giấu đến cuối tháng mới trở thành khủng hoảng.

Khi thiếu doanh thu, đừng chỉ yêu cầu đội kinh doanh “cố gắng hơn”

Khoảng cách doanh thu chỉ là điểm bắt đầu. Sau khi biết doanh nghiệp còn thiếu bao nhiêu, cần chẩn đoán nguyên nhân. Doanh thu có thể được tạo ra từ bốn yếu tố cơ bản:

Số lượng cơ hội bán hàng
Tỷ lệ chuyển đổi
Giá trị trung bình mỗi đơn hàng
Tốc độ hoàn thành giao dịch

Nếu doanh thu thiếu vì không có đủ cơ hội, cần xem lại marketing, giới thiệu, đối tác và hoạt động tìm kiếm khách hàng. Nếu có nhiều cơ hội nhưng tỷ lệ chuyển đổi thấp, cần xem lại chất lượng khách hàng, năng lực bán hàng, cách tư vấn, đề xuất giá trị và khả năng xử lý từ chối.

Nếu tỷ lệ chốt tốt nhưng giá trị đơn hàng thấp, cần xem lại cơ cấu sản phẩm, bán thêm, bán chéo và nhóm khách hàng mục tiêu. Nếu nhiều hợp đồng bị kéo dài, cần xem lại thời gian ra quyết định, quy trình phê duyệt, điều khoản hợp đồng và cách theo sát cơ hội.

Ví dụ, doanh nghiệp đang thiếu 800 triệu đồng doanh thu. Giá trị trung bình mỗi hợp đồng là 200 triệu đồng. Như vậy, doanh nghiệp cần thêm bốn hợp đồng. Nếu tỷ lệ chốt từ cuộc hẹn đủ điều kiện là 25%, đội ngũ cần có thêm khoảng 16 cuộc hẹn đủ điều kiện. Nếu tỷ lệ từ khách hàng tiềm năng sang cuộc hẹn là 20%, doanh nghiệp cần tạo thêm khoảng 80 khách hàng tiềm năng phù hợp.

Từ khoảng cách 800 triệu đồng, chúng ta đã chuyển thành một kế hoạch cụ thể:

80 khách hàng tiềm năng phù hợp
16 cuộc hẹn đủ điều kiện
Bốn hợp đồng
Mỗi hợp đồng trung bình 200 triệu đồng

Đó mới là quản trị.

Con số thứ ba: cứ 100 đồng doanh thu, doanh nghiệp giữ lại bao nhiêu?

Con số thứ ba người chủ phải thuộc là biên lợi nhuận gộp. Biên lợi nhuận gộp cho biết sau khi trừ các chi phí trực tiếp để tạo ra sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ, doanh nghiệp giữ lại được bao nhiêu phần trăm doanh thu. Công thức cơ bản là: Lợi nhuận gộp bằng doanh thu trừ chi phí trực tiếp.

Biên lợi nhuận gộp bằng lợi nhuận gộp chia cho doanh thu, sau đó nhân với 100%. Ví dụ:

Doanh nghiệp tạo ra 10 tỷ đồng doanh thu
Chi phí trực tiếp để tạo ra doanh thu đó là 7 tỷ đồng
Lợi nhuận gộp là 3 tỷ đồng
Biên lợi nhuận gộp là 30%

Điều đó có nghĩa là cứ tạo ra 100 đồng doanh thu, doanh nghiệp còn 30 đồng để chi trả cho:

Lương bộ phận gián tiếp
Văn phòng
Marketing
Công nghệ
Quản lý
Lãi vay
Thuế
Các chi phí chung

Và cuối cùng mới tạo ra lợi nhuận ròng. Nếu người chủ chỉ nhìn doanh thu mà không nhìn biên lợi nhuận gộp, doanh nghiệp rất dễ rơi vào tình trạng càng bán nhiều càng bận nhưng không kiếm được nhiều tiền hơn.

Doanh thu tăng chưa chắc doanh nghiệp đang tốt lên

Hãy xem một ví dụ. Tháng trước, doanh nghiệp đạt 3 tỷ đồng doanh thu với biên lợi nhuận gộp 35%. Lợi nhuận gộp là 1,05 tỷ đồng. Tháng này, doanh thu tăng lên 4 tỷ đồng nhưng vì giảm giá, tăng chi phí vận chuyển và bán nhiều sản phẩm có biên thấp nên biên lợi nhuận gộp chỉ còn 20%.

Lợi nhuận gộp lúc này là 800 triệu đồng. Doanh thu tăng thêm 1 tỷ đồng. Nhưng lợi nhuận gộp lại giảm 250 triệu đồng. Đội ngũ có thể phải làm nhiều hơn. Số đơn hàng tăng. Áp lực vận hành tăng. Công nợ tăng. Rủi ro tăng. Nhưng số tiền doanh nghiệp giữ lại ít hơn.

Đó là tăng trưởng không có chất lượng. Người chủ phải đặc biệt chú ý đến những yếu tố làm giảm biên lợi nhuận:

Giảm giá quá nhiều
Chiết khấu không kiểm soát
Giá nguyên vật liệu tăng
Chi phí vận chuyển tăng
Tỷ lệ hàng lỗi cao
Lãng phí trong sản xuất
Sử dụng quá nhiều nhân công trực tiếp
Chi phí thực hiện dịch vụ vượt dự kiến
Hoa hồng bán hàng không phù hợp
Bán quá nhiều sản phẩm có biên thấp
Chi phí chăm sóc sau bán hàng quá lớn

Mỗi sáng thứ Hai, người chủ không chỉ cần biết doanh thu bao nhiêu. Hãy hỏi thêm:

Doanh thu đó đến từ sản phẩm nào?
Khách hàng nào?
Kênh bán hàng nào?
Biên lợi nhuận của từng nhóm là bao nhiêu?
Sản phẩm nào đang tạo doanh thu nhưng làm giảm lợi nhuận chung?
Khách hàng nào mang lại doanh thu lớn nhưng tiêu tốn quá nhiều nguồn lực?

Khi nhìn được những điều này, doanh nghiệp có thể điều chỉnh:

Giá bán
Cơ cấu sản phẩm
Chính sách giảm giá
Điều khoản giao hàng
Mức chiết khấu
Nhóm khách hàng ưu tiên
Quy trình vận hành
Nhà cung cấp

Tại sao tôi chọn biên lợi nhuận gộp thay vì chỉ nhìn lợi nhuận ròng?

Lợi nhuận ròng vẫn là một chỉ số cực kỳ quan trọng. Nhưng trong nhịp điều hành hằng tuần, biên lợi nhuận gộp thường giúp phát hiện vấn đề nhanh hơn. Lợi nhuận ròng bị ảnh hưởng bởi nhiều khoản chi phí chung, chi phí tài chính, thuế và những khoản có thể chỉ được ghi nhận đầy đủ khi kết thúc kỳ kế toán.

Biên lợi nhuận gộp cho biết chất lượng cơ bản của hoạt động bán hàng và cung cấp sản phẩm. Nếu biên lợi nhuận gộp đang giảm, người chủ có thể nhanh chóng kiểm tra:

Giá bán có giảm không?
Chi phí trực tiếp có tăng không?
Cơ cấu sản phẩm có thay đổi không?
Đội ngũ có bán sai nhóm khách hàng không?
Có chi phí nào chưa được đưa vào giá không?
Doanh nghiệp có đang lấy doanh thu bằng mọi giá không?

Tuy nhiên, không nên chỉ nhìn biên lợi nhuận gộp mà bỏ qua lợi nhuận ròng. Biên lợi nhuận gộp tốt nhưng chi phí quản lý quá lớn thì doanh nghiệp vẫn có thể thua lỗ. Ba con số trong bài này là bảng cảnh báo nhanh cho sáng thứ Hai, không thay thế toàn bộ hệ thống tài chính của doanh nghiệp.

Ba con số phải được nhìn cùng nhau

Ba con số này không thể được quản lý riêng lẻ. Tiền cho biết doanh nghiệp còn đủ sức hoạt động trong bao lâu. Khoảng cách doanh thu cho biết doanh nghiệp có khả năng đạt mục tiêu hay không. Biên lợi nhuận gộp cho biết doanh thu có tạo ra đủ giá trị hay không.

Nếu doanh thu đạt, biên lợi nhuận tốt nhưng tiền mặt thiếu, vấn đề có thể nằm ở công nợ, hàng tồn kho hoặc điều khoản thanh toán. Nếu tiền mặt đang an toàn, biên lợi nhuận tốt nhưng doanh thu dự kiến thấp, doanh nghiệp cần tập trung phát triển nguồn cơ hội bán hàng.

Nếu doanh thu vượt mục tiêu nhưng biên lợi nhuận giảm, doanh nghiệp cần xem lại chất lượng doanh thu, chính sách giá và cơ cấu sản phẩm. Nếu cả ba con số đều ở vùng đỏ, người chủ phải chuyển sang chế độ ưu tiên sống còn:

Bảo vệ tiền mặt
Tập trung vào sản phẩm có biên lợi nhuận tốt
Thu hồi công nợ
Dừng những khoản chi chưa cần thiết
Tập trung đội ngũ bán hàng vào những cơ hội có khả năng chuyển đổi cao
Không mở thêm quá nhiều dự án mới
Không tiếp tục chạy theo doanh thu không tạo ra tiền và lợi nhuận

Một con số riêng lẻ có thể tạo ra sự hiểu lầm. Ba con số được nhìn cùng nhau sẽ tạo ra một bức tranh điều hành rõ hơn.

Một tình huống điều hành thực tế

Hãy hình dung một doanh nghiệp có mục tiêu doanh thu tháng là 10 tỷ đồng. Trước sáng thứ Hai, báo cáo cho thấy:

Doanh thu dự kiến cuối tháng chỉ đạt 7 tỷ đồng
Khoảng cách đến mục tiêu là 3 tỷ đồng
Biên lợi nhuận gộp giảm từ 32% xuống còn 24%
Số tuần an toàn tiền mặt chỉ còn năm tuần

Nếu chỉ nhìn doanh thu, người chủ có thể yêu cầu đội marketing tăng quảng cáo và đội bán hàng giảm giá để chốt thêm khách hàng. Nhưng nếu làm như vậy, doanh nghiệp có thể bán được nhiều hơn trong khi biên lợi nhuận tiếp tục giảm và tiền mặt còn căng thẳng hơn.

Cách xử lý đúng phải bắt đầu bằng chẩn đoán. Tại sao tiền mặt chỉ còn năm tuần? Có thể công nợ khách hàng đang tăng. Tại sao biên lợi nhuận giảm? Có thể đội bán hàng giảm giá quá nhiều hoặc tập trung vào nhóm sản phẩm có biên thấp. Tại sao doanh thu dự kiến thiếu 3 tỷ đồng?

Có thể số lượng cơ hội đủ điều kiện quá ít hoặc nhiều giao dịch đang bị kéo dài. Sau khi chẩn đoán, doanh nghiệp có thể đưa ra bốn quyết định:

Thứ nhất, tập trung thu hồi những khoản công nợ lớn đã đến hạn
Thứ hai, tạm dừng chính sách giảm giá đang làm giảm biên lợi nhuận
Thứ ba, ưu tiên bán nhóm sản phẩm có biên tốt và khả năng thu tiền nhanh
Thứ tư, tập trung nguồn lực vào những cơ hội đã đủ điều kiện thay vì tiếp tục tạo ra thật nhiều khách hàng tiềm năng chất lượng thấp

Cùng một bộ số liệu, nhưng nếu người chủ chỉ nhìn doanh thu, quyết định có thể hoàn toàn sai.

Cuộc họp sáng thứ Hai chỉ cần 30 phút

Ba con số này có thể được sử dụng trong một cuộc họp điều hành 30 phút. Năm phút đầu tiên: xem số tuần an toàn tiền mặt. Không đi vào từng chứng từ. Chỉ tập trung vào những biến động lớn, khoản thu có nguy cơ chậm và khoản chi bất thường. Mười phút tiếp theo: xem khoảng cách doanh thu.

Xác định mục tiêu, doanh thu dự kiến, khoảng cách còn thiếu và điểm nghẽn chính trong quy trình bán hàng. Mười phút tiếp theo: xem biên lợi nhuận gộp. Xác định sản phẩm, nhóm khách hàng hoặc kênh bán hàng đang làm biên lợi nhuận tăng hoặc giảm. Năm phút cuối: chốt quyết định.

Mỗi quyết định phải có:

Một kết quả cụ thể
Một người chịu trách nhiệm
Một thời hạn hoàn thành
Một chỉ số để kiểm tra

Cuộc họp không nên kết thúc bằng câu: “Mọi người cố gắng nhé.” Hãy kết thúc bằng những cam kết rõ ràng:

Ai làm?
Làm việc gì?
Hoàn thành khi nào?
Kết quả được đo bằng con số nào?

Bảy sai lầm khi xây dựng bảng điều hành

Sai lầm thứ nhất: đưa quá nhiều chỉ số lên bảng. Khi bảng điều hành có năm mươi chỉ số, không ai biết con số nào cần ưu tiên — hãy chọn ít chỉ số mà nhìn thật. Sai lầm thứ hai: mỗi phòng ban hiểu một chỉ số theo một cách. Doanh thu của phòng kinh doanh khác doanh thu của kế toán. Số khách hàng tiềm năng của marketing khác số được đội bán hàng công nhận.

Một chỉ số phải có một định nghĩa thống nhất. Sai lầm thứ ba: không xác định nguồn dữ liệu chính thức. Khi có số liệu mâu thuẫn, doanh nghiệp phải biết nguồn nào được sử dụng để điều hành và ai chịu trách nhiệm đối soát. Sai lầm thứ tư: báo cáo quá muộn.

Báo cáo của tuần trước được gửi vào chiều thứ Hai thì người chủ đã mất gần một ngày mới có thể hành động. Sai lầm thứ năm: chỉ báo cáo con số nhưng không có phân tích nguyên nhân. Biết doanh thu giảm chưa đủ. Phải biết giảm vì thiếu khách hàng, tỷ lệ chuyển đổi thấp, giá trị đơn hàng giảm hay giao dịch bị kéo dài.

Sai lầm thứ sáu: không có ngưỡng cảnh báo. Một con số chỉ có ý nghĩa khi được so sánh với mục tiêu, kỳ trước hoặc mức an toàn. Sai lầm thứ bảy: họp xong nhưng không có người chịu trách nhiệm. Số liệu không tự tạo ra kết quả. Quyết định và hành động mới tạo ra kết quả.

Quy trình bốn tuần để đưa ba con số vào vận hành

Tuần thứ nhất: thống nhất định nghĩa. Xác định rõ:

Tiền có thể sử dụng gồm những khoản nào?
Khoản thu nào được coi là chắc chắn?
Doanh thu được ghi nhận ở thời điểm nào?
Một cơ hội bán hàng đủ điều kiện phải đáp ứng tiêu chuẩn gì?
Chi phí trực tiếp gồm những khoản nào?
Công thức tính biên lợi nhuận gộp là gì?

Tuần thứ hai: làm sạch dữ liệu. Đối chiếu số liệu giữa kế toán, kinh doanh và vận hành. Không được tự chọn một con số khi dữ liệu mâu thuẫn. Phải tìm nguyên nhân và thống nhất nguồn dữ liệu chính thức. Tuần thứ ba: bắt đầu họp hằng tuần. Không cần đợi bảng điều hành hoàn hảo.

Hãy sử dụng dữ liệu tốt nhất đang có, đồng thời ghi rõ những phần chưa chắc chắn. Tuần thứ tư: đánh giá chất lượng quyết định. Hỏi lại:

Con số nào thực sự giúp doanh nghiệp hành động?
Con số nào chưa đáng tin cậy?
Dữ liệu nào đang được cập nhật quá chậm?
Ai cần chịu trách nhiệm chuẩn bị báo cáo?
Quyết định nào đã tạo ra kết quả?

Sau bốn tuần, doanh nghiệp sẽ bắt đầu hình thành một nhịp điều hành dựa trên dữ liệu.

Tài liệu tặng kèm: bảng điều hành sáng thứ Hai

Các bạn có thể sử dụng mẫu dưới đây để xây dựng bảng điều hành một trang cho doanh nghiệp.

Phần 1: sức khỏe tiền mặt

Tuần báo cáo: ………………………
Tiền mặt thực sự có thể sử dụng: ………………………
Tiền chắc chắn thu trong bốn tuần tới: ………………………
Các khoản bắt buộc phải chi trong bốn tuần tới: ………………………
Mức thiếu hụt tiền mặt bình quân mỗi tuần: ………………………
Số tuần an toàn tiền mặt: ………………………

Trạng thái: Xanh / Vàng / Đỏ

Rủi ro lớn nhất: ………………………
Hành động ưu tiên trong tuần: ………………………
Người chịu trách nhiệm: ………………………
Thời hạn: ………………………

Phần 2: khoảng cách doanh thu

Mục tiêu doanh thu tháng: ………………………
Doanh thu đã ghi nhận: ………………………
Doanh thu từ hợp đồng đã cam kết: ………………………
Doanh thu dự kiến từ nguồn cơ hội đủ điều kiện: ………………………
Tổng doanh thu dự kiến: ………………………
Khoảng cách đến mục tiêu: ………………………
Số hợp đồng cần bổ sung: ………………………
Số cuộc hẹn đủ điều kiện cần bổ sung: ………………………
Điểm nghẽn lớn nhất: ………………………
Hành động ưu tiên trong tuần: ………………………
Người chịu trách nhiệm: ………………………
Thời hạn: ………………………

Phần 3: biên lợi nhuận gộp

Doanh thu thực tế: ………………………
Chi phí trực tiếp: ………………………
Lợi nhuận gộp: ………………………
Biên lợi nhuận gộp thực tế: ………………………
Mục tiêu biên lợi nhuận gộp: ………………………
Khoảng cách so với mục tiêu: ………………………
Sản phẩm hoặc kênh có biên tốt nhất: ………………………
Sản phẩm hoặc kênh làm giảm biên: ………………………
Nguyên nhân chính: ………………………
Hành động ưu tiên trong tuần: ………………………
Người chịu trách nhiệm: ………………………
Thời hạn: ………………………

Phần 4: ba quyết định của tuần

Quyết định số 1: ………………………
Người chịu trách nhiệm: ………………………
Thời hạn: ………………………
Kết quả cần đạt: ………………………
Quyết định số 2: ………………………
Người chịu trách nhiệm: ………………………
Thời hạn: ………………………
Kết quả cần đạt: ………………………
Quyết định số 3: ………………………
Người chịu trách nhiệm: ………………………
Thời hạn: ………………………
Kết quả cần đạt: ………………………

Nguyên tắc sử dụng bảng này là:

Một trang
Ba con số
Ba quyết định
Ba người chịu trách nhiệm rõ ràng

Không biến bảng điều hành thành một báo cáo dài hàng chục trang. Mục tiêu của bảng không phải để chứng minh mọi người đã làm nhiều việc. Mục tiêu là giúp người chủ nhìn thấy vấn đề và đưa ra quyết định.

Ba câu hỏi người chủ cần tự trả lời

Câu hỏi thứ nhất: Nếu doanh nghiệp không tạo thêm doanh thu, số tiền hiện có giúp chúng ta vận hành an toàn trong bao lâu? Câu hỏi thứ hai: Khoảng cách doanh thu hiện nay có thể được lấp đầy bằng nguồn cơ hội thực sự, hay chỉ đang nằm trong sự kỳ vọng của đội ngũ?

Câu hỏi thứ ba: Doanh thu đang tăng có thực sự tạo thêm lợi nhuận, hay chỉ khiến doanh nghiệp bận rộn hơn? Nếu chưa trả lời được ba câu hỏi này, người chủ chưa nên vội bắt đầu tuần mới bằng việc giao thêm hàng chục nhiệm vụ. Hãy làm rõ các con số trước.

Nếu chỉ nhớ ba điều

Thứ nhất, doanh thu không phải là tiền. Người chủ phải biết doanh nghiệp còn bao nhiêu tuần an toàn tiền mặt, không chỉ biết số dư tài khoản. Thứ hai, mục tiêu doanh thu không thể được quản lý bằng lời kêu gọi cố gắng. Phải biết khoảng cách còn thiếu, số hợp đồng cần có và điểm nghẽn đang nằm ở đâu.

Thứ ba, doanh thu tăng chưa chắc doanh nghiệp đang tốt lên. Người chủ phải biết cứ tạo ra 100 đồng doanh thu thì doanh nghiệp giữ lại được bao nhiêu đồng lợi nhuận gộp. Ba con số này không thay thế toàn bộ hệ thống báo cáo của doanh nghiệp. Nhưng chúng là ba ngọn đèn quan trọng giúp người chủ bước vào tuần mới với đôi mắt mở.

Một doanh nghiệp được điều hành tốt không phải là doanh nghiệp có nhiều báo cáo nhất. Đó là doanh nghiệp nhìn đúng con số, phát hiện đúng vấn đề và hành động đủ sớm. Trước sáng thứ Hai tới, hãy yêu cầu đội ngũ chuẩn bị cho các bạn ba con số:

Doanh nghiệp còn bao nhiêu tuần an toàn tiền mặt?
Còn thiếu bao nhiêu doanh thu để đạt mục tiêu?
Biên lợi nhuận gộp hiện tại là bao nhiêu?

Nếu ba con số đều rõ ràng, các bạn sẽ biết tuần mới cần tập trung vào điều gì. Nếu một trong ba con số chưa rõ, đó chính là việc đầu tiên cần làm. Nếu nội dung này hữu ích, hãy chia sẻ với một chủ doanh nghiệp đang điều hành công ty bằng cảm tính hoặc chỉ nhìn vào doanh thu.

Mẫu “Bảng điều hành sáng thứ Hai” đã được trình bày đầy đủ ngay trong bài viết này. Các bạn có thể sử dụng để tổ chức cuộc họp đầu tuần và điều chỉnh các ngưỡng cảnh báo cho phù hợp với doanh nghiệp của mình.

Nếu doanh nghiệp của bạn đang cần một người đồng hành để đưa ba con số này vào nhịp điều hành hằng tuần, hãy xem doanquangthang.vn/ket-noi. Các mẫu biểu và tài liệu khác nằm ở doanquangthang.vn/tai-lieu.