Lưu trữ danh mục: Lãnh đạo & Đội ngũ

Khi một khách hàng lớn thông báo dừng hợp tác, bảy ngày đầu quyết định doanh nghiệp phục hồi hay rơi vào hoảng loạn. Kế hoạch từng giờ, từng ngày — và năm chỉ số để không bị bất ngờ lần nữa.

Hồ sơ đẹp nói rằng đối tác đã làm tốt cho người khác. Ba mươi ngày thử nghiệm nói họ sẽ làm việc với mình như thế nào. Bốn thứ cần đo, bảy dấu hiệu nên thuê và bảy dấu hiệu nên giữ.

Một hợp đồng thông thường bảo đảm đầu ra giao đúng hạn. Một hợp đồng tốt bảo đảm thêm rằng khi nó kết thúc, doanh nghiệp giỏi hơn lúc bắt đầu. Bốn điều cần ghi và bốn thứ cần quản.

Năng lực lõi không phải là việc công ty đang làm nhiều nhất. Phép thử một câu để nhận ra nó, bảy thứ không nên giao ra ngoài, và bốn điều người chủ phải biết về công nghệ dù thuê ngoài toàn bộ.

Có giai đoạn tôi mang cả công ty về bàn ăn — và trả giá. Ranh giới không phải bức tường chia đôi công việc và gia đình, mà là quy ước giúp mọi người biết khi nào vai trò nào được ưu tiên. Ba dấu hiệu ranh giới đang mờ, năm cái giá người chủ thường không ghi nhận, và một kế hoạch 30 ngày để lấy lại ranh giới.

Một nhân sự mười lăm triệu không phải là mười lăm triệu, và một hợp đồng dịch vụ hai mươi lăm triệu cũng không phải là hai mươi lăm triệu. Cách tính tổng chi phí để so sánh hai phương án cho đúng.

Câu hỏi “làm bên ngoài có rẻ hơn không” không sai, nhưng nó không phải câu hỏi đầu tiên. Ba câu hỏi về năng lực lõi, năng lực cần học và rủi ro sẽ quyết định việc nào được phép rời khỏi công ty.

Có những tài sản không nằm trong báo cáo tài chính: niềm tin, sự kiên nhẫn, những lần ai đó đứng về phía mình. Ba nhóm người chủ doanh nghiệp rất dễ quên, ranh giới giữa biết ơn và nợ ơn, và năm hành động cụ thể để đi từ lời cảm ơn sang việc làm.

Người yếu nghỉ, công ty thở phào. Người giỏi nghỉ, công ty mới thấy những việc họ âm thầm gánh. Bốn kiểu quản lý đẩy người giỏi ra cửa, năm tín hiệu trước khi họ nộp đơn, và kế hoạch 30 ngày giữ người bằng hệ thống.